Motivación
1.- Concepto de motivación
La motivación de las personas para realizar unos comportamientos u otros ha sido, desde siempre, un tema fundamental para la Filosofía y para la Psicología.
En el campo laboral, también es un tema muy importante por la evidencia de que las enormes diferencias en rendimiento que se dan de unas personas a otras en cualquier campo de la actividad humana, dependen tanto o más de la motivación que de la aptitud.
El estudio de la motivación humana comenzó históricamente como la búsqueda de una explicación de las causas del comportamiento en cualquier persona. Ese enfoque, llamado nomotético, culmina en la Ley del Efecto, formulada por Thorndike en 1911: “Todos tendemos a repetir aquellos actos por los que hemos obtenido recompensa, y a evitar aquellos actos por los que hemos obtenido castigo”.
Esta Ley tiene algo de verdad de perogrullo, y automáticamente nos lleva a pasar a otro enfoque, en el que busquemos explicar las diferencias entre distintas personas respecto a por qué unos repetimos unos comportamientos y otros repiten otros. Sin duda, estas diferencias que son evidentes para todos, se deberán a la diversa historia de situaciones de premio y castigo que cada uno ha vivido (el aprendizaje), y también a los diferentes gustos de cada uno, que condicionan a qué recompensas es sensible cada uno y a cuáles no es sensible o lo es en menor medida (la motivación).
Desde este punto de vista, la motivación será aquello que hace que un estímulo sea un premio o un castigo, y en qué intensidad, para una persona concreta. O, dicho en lenguaje más psicológico, la motivación es aquello que hace que el reforzador refuerce. Y esto explica la íntima asociación de la motivación con la emoción, que se constata anatómica y fisiológicamente, y que podemos resumir en que la base de la motivación es la emoción para un sujeto que va ligada a un estímulo.
2.- La motivación en el trabajo: revisión histórica
Cronológicamente, podemos señalar los siguientes hitos en la evolución de las teorías sobre la motivación laboral de las personas:
2.1.- El Taylorismo
F.W. Taylor publicó en 1911 su obra “Scientific Management” (Organización Científica del Trabajo), en la que expone su sistema, que básicamente es la aplicación del racionalismo cartesiano al mundo del trabajo.
Según Taylor, existen dos clases de trabajadores: los pensantes y los ejecutantes, y una motivación básica de ambos es realizar un trabajo acorde a su aptitud. Así, para los primeros será motivador un trabajo intelectual y cualificado, mientras que para los segundos (la mayoría) una motivación importante será no tener que pensar nada en su trabajo.
De forma consistente con lo anterior, Taylor establece una división drástica entre funciones pensantes (oficina técnica) para los más cualificados, y funciones ejecutantes para los demás. Un tercer tipo de funciones eran las de inspección, consistentes en verificar y asegurar que los ejecutantes realizaran exactamente lo establecido por los pensantes en las correspondientes descripciones de puestos de trabajo.
Para asegurar la obediencia y el rendimiento, Taylor ve al salario como el gran (y casi el único) motivador, por lo que diseña sistemas de retribución variable a prima, en los que la máxima ganancia se obtiene con el punto de productividad que considera óptimo, y que es el máximo sostenible, es decir, el más alto que no ocasiona tal desgaste en el trabajador que sea imposible de mantener en los períodos siguientes.
Adicionalmente, Taylor señala otra motivación existente en todos los trabajadores: la comodidad de hacer lo menos posible, que él denomina “holgazanería” y clasifica en dos tipos: la holgazanería innata, que consiste en la tendencia natural a descansar y a resistirse a cualquier esfuerzo, y la holgazanería sistemática, que proviene del contacto de unos trabajadores con otros y las ideas contrarias al trabajo que se desarrollan en esas relaciones.
Como cabría esperar con este sistema (propio de los años 10, no lo olvidemos), se generó un profundo malestar entre los trabajadores, que se opusieron a él por todos los medios a su alcance hasta conseguir que se restringiera al máximo su aplicación.
2.2.- Elton Mayo y la Escuela de las Relaciones Humanas
El taylorismo produjo una fuerte corriente de oposición. No puede extrañarnos que los trabajadores rechazaran un sistema según el cual otra persona dice cómo tienen exactamente que hacer su trabajo, además lo escribe detalladamente en un papel, y hace que un tercero vigile que cumplamos exactamente con esa definición.
En la década de 1920, las investigaciones sobre la sociología y la psicología industrial, se desplazan hacia la ergonomía, ya que estudiar las condiciones óptimas de confort en el trabajo sí que resultaba aceptable para los trabajadores. Y en ese contexto, y por auténtica casualidad, Elton Mayo descubre las necesidades sociales en el trabajo, es decir, que las personas no sólo buscan comodidad y salario en su trabajo como pensaba Taylor, sino que su rendimiento laboral va a venir condicionado por lo gratificadas que se sientan por el contacto con otros seres humanos en su trabajo. De la holgazanería taylorista, las relaciones humanas pasaban a ser el gran motivador, de modo que las relaciones con jefes y compañeros se consideraban clave a la hora de determinar el rendimiento laboral.
2.3.- Maslow y la pirámide de las necesidades
Después de la Segunda Guerra Mundial, continúa la investigación sobre motivación laboral en la línea iniciada por Elton Mayo y sus colegas de la Escuela de las Relaciones Humanas. En esta línea, brilla con luz propia Abraham Maslow, cuya teoría de la motivación ha sido y es un clásico en los textos sobre administración y dirección de empresas.
Maslow realiza una taxonomía de los motivos humanos, y los ordena desde las necesidades más elementales y primarias (las fisiológicas y de seguridad), pasando por las intermedias (estima y afecto de los demás), hasta llegar a las superiores (logro, autoestima y autorrealización personal).
Maslow añade una explicación de cómo se activan y desactivan los motivos en una persona. Según él, el ser humano privado de todo estará únicamente motivado por sobrevivir, lo que implica la motivación básica de obtener comida y bebida. Satisfechas esas necesidades, se desactivarán y serán sustituidas como determinante del comportamiento por las siguientes: las de seguridad, es decir, obtener abrigo, refugio y protección contra el peligro. A su vez, la satisfacción de éstas supondría la activación de la necesidad de ser estimado y querido por las demás personas, y así sucesivamente hasta llegar a las necesidades más elevadas, las de autorrealización, que consistirían en hacer realidad todo el potencial y la capacidad de la persona, que así llegaría al máximo desarrollo posible de sus facultades.
Para Maslow, la mayoría de los trabajadores actuales, encuentran en nuestra sociedad más que satisfechas sus necesidades fisiológicas y de seguridad. Por el contrario, resulta más difícil en nuestros tiempos cubrir las necesidades de afecto, que pasan a ser determinantes en la conducta de muchas personas y por eso son tan importantes como percibió acertadamente Elton Mayo.
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2.4.- Herzberg y los factores higienizantes y motivadores
F. Herzberg desarrolló la teoría de Maslow hasta crear un modelo de la motivación en el trabajo original y práctico. Según Herzberg, la teoría de Maslow es básicamente correcta, pero no tiene en cuenta que existen dos tipos de motivos: los saciables, que son los más bajos en la pirámide, es decir, los fisiológicos y de seguridad, y que dejan de actuar como motivadores en el momento en que pasan a estar razonablemente atendidos; y los insaciables, que son los altos en la pirámide: afecto, logro, autoestima y autorrealización, de los cuales nunca tenemos bastante y por tanto aunque estén atendidos siguen siendo poderosos motivadores del comportamiento humano.
Herzberg profundizó en esa diferenciación entre dos tipos de motivos en el trabajo, a saber:
· Los factores higienizantes, que corresponden a las necesidades saciables de Maslow o de nivel bajo en la pirámide de los motivos. Estos factores son causa de insatisfacción y desmotivación de los trabajadores cuando no están correctamente atendidos, pero por muy bien que se cubran, nunca llegan a generar satisfacción y motivación. Por actuar de modo similar a la higiene, que si no se atiende bien puede causar enfermedades, pero que por mucho que se atienda no cura las enfermedades, llamó higienizantes a estos factores. Además, Herzberg encontró que estos factores higienizantes son extrínsecos al trabajo en sí, es decir, que se refieren al entorno, el contexto o las condiciones en que se realiza el trabajo.
· Los factores motivadores, que corresponden a las necesidades superiores de Maslow. Estos factores son los que producen satisfacción y motivación en los trabajadores cuando están bien atendidos, y cuando no lo están son neutros, pero no pueden provocar insatisfacción y desmotivación. Adicionalmente, Herzberg descubrió que estos factores son intrínsecos al trabajo, o sea, que se refieren concretamente al contenido del propio trabajo en sí mismo.
Ejemplos de factores higienizantes son el salario, las relaciones con el jefe y con los compañeros, la política y la organización de la empresa, las instalaciones, el horario o las vacaciones.
Por el contrario, ejemplos de factores motivadores son las funciones que se realizan, el grado de autonomía con que se desempeñan, la responsabilidad, la formación, el desarrollo de capacidades que aporta el puesto, la iniciativa y creatividad que implica, etc.
La teoría de Herzberg implica que un trabajador puede estar simultáneamente motivado por
unos factores y desmotivado por otros, ya que la satisfacción y la insatisfacción en el trabajo
serían para él dos factores paralelos y no los dos extremos de un mismo continuo.
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Gráfico num.2: La Teoría de los tipos de factores, de Herzberg
2.5.- La Escuela Sociológica
Las figuras de Maslow y Herzberg han marcado los estudios y las teorías de la motivación en el trabajo en las últimas décadas, sobre todo hasta la aparición de David McClelland, auténtico paradigma actual en este campo.
Suelen agruparse las aportaciones de diferentes autores bajo el nombre genérico de Escuela Sociológica, a la que pertenecería un grupo de estudiosos de la motivación en el trabajo que de alguna manera han continuado, completado y enriquecido los enfoques de Maslow y Herzberg. Entre estos estudiosos destacan Rensis Likert, Chris Argyris y Douglas McGregor.
La Escuela Sociológica es heredera lejana de los trabajos de Elton Mayo, pues subraya la importancia para la motivación laboral del lado humano de las organizaciones, y de los intangibles asociados al mismo: clima, estilos de dirección, relaciones interpersonales, etc.
Como resumen de las aportaciones de esta Escuela, podemos reseñar la famosa distinción de Douglas McGregor entre la Teoría X y la Teoría Y de la motivación de los trabajadores en la empresa. Mientras que McGregor agrupa en la Teoría X los postulados de Taylor y sus seguidores, reserva la Teoría Y para los de Elton Mayo, Maslow, Herzberg y la propia Escuela Sociológica.
La Teoría X supone que los hombres odian trabajar y su motivación principal será evitar el esfuerzo y buscar la comodidad implícita en el descanso. Por ello, el arte de la motivación laboral consistirá en conseguir obligar a las personas a hacer lo que no desean hacer, sino algo que aborrecen de manera innata.
La Teoría Y supone que los hombres de manera innata desean hacer cosas y realizarlas bien, porque trabajar y transformar la realidad con el esfuerzo y el ingenio propios es básicamente divertido para el ser humano normal y sano. Por ello, el arte de la motivación laboral consistirá en derribar los estorbos que introducen la organización y el poder, necesarios por otra parte para coordinar el esfuerzo de muchas personas, y que no dejan al ser humano liberar su potencial, su creatividad y su tendencia natural a realizar un trabajo bien hecho.
2.6.- David McClelland: el estado del arte en motivación laboral
En muchos sentidos, podemos decir que las aportaciones de McClelland al campo de la motivación laboral constituyen el paradigma vigente y no superado aún en nuestros días. A McClelland (fallecido en 1998) debemos no sólo el inicio de la Gestión por Competencias, sino también aportaciones fundamentales al campo de la motivación, como la teoría de la motivación de logro y el descubrimiento de los tres motivos sociales (logro, afiliación y poder) y su papel como los tres motivos más relevantes en el entorno profesional y social.
La teoría de la motivación de logro se debe fundamentalmente a McClelland, aunque también es importante reconocer las contribuciones esenciales de otros autores como Atkinson, Raynor y Gjesme.
De alguna manera, la teoría de la motivación de logro es la consecuencia y continuación lógica de la Ley del Efecto de Thorndike, ya citada más arriba. Según esta ley, todos buscamos obtener premios y evitar castigos, lo cual es muy lógico. Pero a continuación cabe preguntarse como hizo McClelland, ¿en todos nosotros son igual de fuertes ambas tendencias, la de buscar éxitos y evitar fracasos?
La respuesta obvia es que no. Todos conocemos personas arriesgadas que no dudan en exponerse al fracaso con tal de perseguir el éxito. Y también conocemos a otras personas más conservadoras, que incluso renuncian a posibilidades de obtener éxitos con tal de no correr riesgos, McClelland nos lleva con sólo esa pregunta de las generalidades sobre lo que motiva a las personas, a una variable fundamental en la que podemos evaluar a cualquier persona.
El motivo de logro es por tanto un continuo que va desde la búsqueda de satisfacciones a la evitación de los reveses, lo cual es algo muy importante en el campo laboral, y especialmente en puestos de mando y dirección, ya que está claro que va a condicionar decisivamente el estilo de toma de decisiones y la reacción ante las amenazas y las oportunidades.
La teoría de la motivación de logro ha dado origen a una investigación abundante y rica. Algunas de las conclusiones de dichas investigaciones son extremadamente interesantes en la Gestión de Recursos Humanos, y podemos resumirlas en los siguientes puntos:
- La motivación de logro está relacionada con la autoestima, la confianza en uno mismo y la esperanza de éxito, o expectativas positivas en relación con el futuro (optimismo). Las personas con alto motivo de logro creen en sí mismas, y por eso no dudan en exponerse a situaciones de resultado incierto, ya que confían en salir airosas de ellas.
- Las personas con elevada motivación de logro buscan preferentemente situaciones de la máxima incertidumbre, es decir, con probabilidad de éxito de 0,50 y probabilidad de fracaso también de 0,50. En esas condiciones es donde más va a depender de uno mismo el resultado, por lo que el reto es máximo.
- Por el contrario, las personas que tienen baja motivación de logro prefieren las situaciones de probabilidades de éxito y fracaso extremas, es decir, situaciones de baja incertidumbre. Por ejemplo, situaciones en que la probabilidad de éxito sea de 0,90 y la de fracaso de 0,10; o bien situaciones en que la probabilidad de éxito sea de 0,10 y la de fracaso de 0,90. La razón de ello es que el resultado se deberá más a la situación, al entorno, que a uno mismo, por lo que realmente no hay una exposición al fracaso importante. Las personas con baja motivación de logro sienten como un fracaso inadmisible no tener éxito con una probabilidad de lograrlo del 50%. Sin embargo, no viven como tal fracaso el no tener éxito cuando la probabilidad de lograrlo es del 10%, ya que en esas circunstancias pueden echar la culpa al entorno y encontrar una justificación para no sentir el fracaso, que es lo que les resulta muy doloroso. El reto es mínimo cuando la probabilidad de éxito es muy alta o muy baja. Si es muy alta, porque se logrará fácilmente y no habrá apenas riesgo de fracaso, aunque tampoco sensación de logro o éxito, lo que es poco importante para el bajo en motivo de logro. Y si es muy baja, porque el no logro no se vivirá como fracaso, sino como lo normal.
- El motivo de logro se adquiere muy tempranamente y se desarrolla a lo largo de la infancia. Puede modificarse y desarrollarse en adultos, pero es costoso y requiere programas especiales de desarrollo muy intensivos. Parece ser clave la relación de la madre con el niño en el desarrollo de la motivación de logro, y concretamente cómo maneja la madre los avances evolutivos del niño, y los pequeños éxitos y fracasos que éste cosecha todos los días en su desarrollo físico, motor, psicológico, académico y social.
- Consecuencia del punto anterior es la diferencia en desarrollo de la motivación de logro que suele encontrarse entre los hermanos mayores y los hermanos pequeños dentro de la misma familia. Los niños compiten espontáneamente en muchos terrenos, y como es lógico por su superior desarrollo, el hermano mayor suele superar casi siempre al hermano pequeño. En esa situación, el hermano mayor vive muchas victorias y el hermano pequeño, muchas derrotas. Para evitar traumas al pequeño y autocomplacencia al mayor, los adultos solemos intervenir en esos casos para explicar a los niños que es algo normal, que el que ha ganado es porque es mayor y por tanto no tiene importancia el que el pequeño haya sido derrotado. De ese modo, el hermano mayor aprende a lo largo de su infancia que es frecuente el éxito, pero que es normal y carece de importancia. Al mismo tiempo, su hermano pequeño aprende que es frecuente perder, pero que ello es lógico y no debe preocuparle. Y como siempre hay excepciones, una vez entre mil y por casualidad, el hermano pequeño ganará en algo algún día al mayor, y ese día ambos hermanos quedarán perplejos ante una situación insólita. Y entonces es probable que aparezca un adulto bien intencionado, que buscando remendar autoestimas e igualar autosuficiencias proclame a los cuatro vientos la hazaña del hermano pequeño que ha ganado a su hermano mayor, para inevitable vergüenza de éste. El resultado es fácil de interpretar: el hermano mayor aprenderá que lo normal es ganar, pero que el éxito aporta poca satisfacción; por el contrario el fracaso es poco habitual, pero cuando ocurre es horrible. Habremos fabricado un evitador de riesgos, al que la posibilidad del éxito no le compensará la exposición al fracaso. Por el contrario, el hermano pequeño aprenderá que lo habitual es perder, pero no importa; y que ganar es poco frecuente, pero es maravilloso. Habremos educado en este caso un alto motivo de logro, un buscador de éxitos que no temerá al fracaso porque siempre sabrá aceptarlo, e incluso justificarlo.
- El motivo de logro es un continuo que va de cero a infinito, y en ese continuo las personas nos distribuimos siguiendo la curva normal. Esto implica que existen pocas personas con motivo de logro muy bajo, y también pocas personas con un motivo de logro muy desarrollado. Las puntuaciones medias en logro son las más frecuentes, y tanto más cuanto más se acercan a la media.
3.- El modelo de motivación de la Escuela de McClelland
El modelo de motivación de McClelland (véase I-3:4.4.1) ha tenido gran éxito en su aplicación a la Gestión de Recursos Humanos. A pesar de ser un modelo de gran rigor científico, desarrollado en la Universidad de Harvard, su aplicación al entorno laboral ha sido mucho mayor que la de otras teorías nacidas en el campo académico. Esto parece deberse a tres razones:
1ª: La teoría de McClelland se orienta más a explicar por qué las personas actúan, que por qué dejan de hacerlo, a diferencia de otras escuelas que fundamentalmente tratan de explicar los elementos que impiden a las personas desarrollar su actividad y rendir al máximo.
2ª: A diferencia de otras teorías, la desarrollada por McClelland entiende que el rendimiento no se basa solamente en la motivación personal, sino en la interacción de esta motivación con el entorno y con las motivaciones de otros (la empresa, el jefe, el equipo) que nos rodean en el trabajo.
3ª: Las teorías sobre la motivación y el rendimiento establecidas por McClelland, aún basándose en elementos psicológicos inconscientes, se encadenan con comportamientos observables más sencillos de medir y evaluar en una organización, como son los estilos directivos, y correlacionan éstos con el clima del equipo de trabajo (otro elemento fácilmente medible), y el clima con los resultados. De esta forma, el modelo de motivación puede alejarse de los esquemas más “psicologicistas”, difíciles de asumir por las empresas en el siglo XX (y más en el XXI), y puede además partir del análisis del liderazgo y del clima, que son dos elementos que coinciden más con las preocupaciones reales de las empresas de hoy en día.
McClelland utilizó para establecer sus teorías de la motivación los descubrimientos de dos escuelas hasta entonces irreconciliables: la psicoanalítica de Freud y la conductista de Hull. Une por tanto la visión psicológica de Freud orientada hacia la persona y la de Hull orientada hacia la situación, definiendo el comportamiento como una función de los motivos (la persona) y de la situación (el entorno). La escuela de McClelland centra, mediante esta formulación, un debate en el que el comportamiento se había explicado por los psicoanalistas exclusivamente a base de los motivos considerados como instintos, mientras que los conductistas lo explicaban como una reacción a la situación en base a un aprendizaje que sólo deseaba satisfacer ciertas necesidades biológicas.
McClelland basa sus estudios en la existencia de “incentivos naturales”, es decir, en la existencia de actividades que son en sí mismas satisfactorias para las personas (van ligadas a emociones placenteras), y que la satisfacción se produce o bien por su realización (actividades autotélicas), o bien por el efecto satisfactorio que produce el dejar de realizarlas (proceso opuesto), lo que explicaría ciertas adicciones. Estos procesos de satisfacción podrían relacionarse, a la luz de investigaciones recientes en el campo de la neurobiología, con la descarga de ciertas sustancias (morfinas endógenas) como son las encefalinas y las endorfinas.
Al contrario que otras escuelas, la de McClelland basándose en estudios como los de Zuckerman (1974) entienden y valoran las diferencias personales en la intensidad por la búsqueda de sensaciones e incentivos, como la necesidad de variedad. En este sentido, otros estudios como los de Hudson distinguen entre personas que buscan fundamentalmente la novedad y quienes buscan fundamentalmente el orden.
Apoyándose en estos estudios, McClelland y Atkinson, Clark y Lowell definen el motivo de logro y lo relacionan con la búsqueda de la variedad: el motivo de logro es el gusto por hacer algo mejor, y por tanto las personas que disfrutan con una búsqueda (moderada) de la variedad, suelen tener un mayor motivo de logro.
La sencilla ecuación inicial de McClelland según la cual el comportamiento es función de los motivos y de la situación, es a continuación desarrollada minuciosamente por él mismo, en términos de elementos estables e inestables, tanto situacionales como personales (motivaciones). Estos elementos se unen a otros como los valores de las personas, sus destrezas y hábitos, las oportunidades, etc. hasta llegar finalmente a la acción.
El desglose de la ecuación de McClelland es el siguiente:
Gráfico num.3: Ecuación de McClelland
Es decir, ante una demanda temporal, o ante una necesidad estable, se genera o bien una demanda o un incentivo por conseguir un resultado. Se crea así una disposición a la actuación en base a un motivo activado. A partir de aquí (salvo en los casos de explosión temperamental, o secuestro amigdalar, como lo llama Daniel Goleman), se desarrolla un mecanismo consciente que modula la actuación a través de los valores y las destrezas en que cada uno está más entrenado (sus competencias). Aparece entonces el impulso a actuar, que puede ser también modulado por las oportunidades que haya de ejecutar la acción o no, y por fin se produce la acción, el comportamiento.
4.-Los tres motivos sociales
Los motivos tienen un fuerte impacto en nuestro comportamiento, por tanto, es importante entender cómo los motivos afectan nuestra vida desde el punto de vista personal y profesional.
Los motivos más relevantes en el entorno profesional, social y laboral son los “Tres Motivos Sociales”.
El comportamiento de una persona se debe a las características de la persona en interacción con las circunstancias de la situación.
El principio básico del comportamiento humano se puede mostrar con esta fórmula:
Comportamiento = f (Características de la Persona; Situación)
Hay muchas características personales que influyen en lo que hacemos: habilidades, conocimientos, rol social, imagen de nosotros mismos, rasgos y motivos.
De estas características, no todas existen al mismo nivel de consciencia; en el nivel más inconsciente se sitúan los motivos y sobre estos se sitúan las demás características, hasta el punto de que se puede decir que éstas se han “construido” sobre la base de los motivos.
“Los motivos son una continua preocupación por llegar a un estado o situación que impulsa, selecciona y dirige nuestros comportamientos”. (Mc Clelland).
Un motivo es una necesidad, una preocupación, normalmente no consciente. Los motivos nos predisponen a percibir y a pensar sobre las personas y las situaciones que se nos presentan de forma consistente y predecible. Estas percepciones y pensamientos dirigen nuestro comportamiento.
Un motivo implica un fuerte deseo de lograr una meta o un objetivo que no siempre es tangible y conlleva una satisfacción cuando se alcanza.
Cuando decimos que los motivos predisponen nuestras percepciones y pensamientos sobre las distintas personas y situaciones lo que queremos explicar es:
Gráfico num.4: Relación entre Motivos, Comportamientos y Metas.
Nuestros motivos dirigen nuestro comportamiento al influir sobre la manera en que percibimos las cosas, y en los pensamientos que estas percepciones nos generan.
Los Tres Motivos Sociales definidos por Mc Clelland en 1949, permiten explicar los comportamientos de las personas y su interacción o posicionamiento con otras personas, en la sociedad, en el trabajo, etc.
Motivos:
ü Logro: medirse contra estándares de resultados.
ü Afiliación: llevarse bien con los demás hacer amigos.
ü Poder: influir en los demás.
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Gráfico num.5: Perfil del puesto y motivos
· Motivo del logro:
Alcanzar o superar un estándar de excelencia y/o mejorar el propia nivel de desempeño.
Conductas Asociadas:
· Establecer objetivos retadores.
· Asumir riesgos calculados.
· Asumir responsabilidades de forma personal.
· Buscar expertos para que proporcionen información de apoyo.
Resultados Relacionados:
· Éxitos en trabajos que suponen un reto frente a estándares.
· Impulso del crecimiento de las organizaciones.
· Actuaciones frecuentes según la máxima.
· Resistencia al estrés.
· Motivo de afiliación:
Generar y mantener buenas relaciones con la gente que nos importa.
Conductas Asociadas:
· Necesitar mantenerse en contacto con otras personas.
· Preferir trabajos que requieran mantener una relación con otras personas.
· Elegir para trabajar juntos antes a un amigo que a un experto.
· Tratar de simpatizar con los demás y darles apoyo y consuelo cuando lo precisan.
Resultados Relacionados:
· Efectividad de la persona como consejera y conciliadora.
· Creación de buen clima.
· Motivo del poder:
Lograr influir en otras personas, conseguir que otros hagan cosas que no habrían hecho sin esa influencia.
Conductas Asociadas:
· Dar consejos a otras personas sin que se lo soliciten.
· Intentar que los demás hagan las cosas siguiendo una pauta.
· Expresar las emociones de forma contundente.
· Influir sobre los demás para que consigan resultados.
· Actividad en temas políticos.
· Buscar, retener y utilizar información.
Resultados Relacionados:
· Conseguir que las personas hagan cosas.
· Personas a menudo populares, con carisma. No suelen dejar “indiferentes”.
· Cambios en las organizaciones en las que la persona está.
Subgrupos del Motivo de Poder:
- Poder Socializante: es el caso en el que la persona se preocupa por comprometerse con actividades que hacen que los demás se sientan fuertes o capaces. Utiliza su influencia en beneficio o en apoyo de otros.
- Poder Personal: es el caso en el que la persona se preocupa por comprometerse en actividades que le hacen sentirse fuerte (por ejemplo, el autoengrandecimiento).Utiliza su influencia para ser el más influyente.
· La importancia de los motivos:
Las conductas exhibidas están fuertemente influenciadas por los motivos conscientes.
LogroConductas asociadas | AfiliaciónConductas asociadas | PoderConductas Asociadas |
| - Establecen objetivos retadores - Toman riesgos calculados - Asumen responsabilidades de forma personal - Buscan la crítica constructiva - Buscan expertos en que apoyarse | - Necesitan mantenerse en contacto - Mantienen las amistades de forma clara - No les gusta estar solos - Eligen para trabajar antes a un amigo que a un experto | - Ayudan y apoyan a los demás sin que se lo soliciten - Intentan controlar a los demás - Expresan sus emociones de forma contundente - Influyen sobre los demás para que consigan resultados - Son activos en las tramas políticas de la compañía - Buscan, retienen y utilizan la información |
Los resultados obtenidos están fuertemente relacionados con las conductas exhibidas:
LogroResultados relacionados | AfiliaciónResultados Relacionados | PoderResultados Relacionados |
| ¨ Éxitos en trabajos que requieren “entrepeneurs” y/o altos estándares de calidad (investigación) ¨ Impulsan el crecimiento de la Cía; de las organizaciones. ¨ Consideran que: “El fin justifica los medios” ¨ Resistentes al estrés | ¨ Efectivos como consejeros y conciliadores ¨ Crean buen clima con la gente | ¨ Buenos gerentes con carreras ascendentes ¨ A menudo populares con carisma como políticos ¨ Producen el cambio en las organizaciones |
Competencias y Motivos:
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Gráfico num.6: Competencias asociadas a los motivos
5.- Motivos y valores
Es curioso como la lectura de determinadas encuestas darían lugar a pensar que la gente puede comportarse de una manera y luego, en la realidad, se comporta de otra completamente distinta.
Pensemos, por ejemplo, en la siguiente pregunta:
¿Qué programas de televisión son los mejores?
Cuando se hace esta pregunta, los programas situados en los primeros puestos del “ranking” suelen ser:
· Los documentales.
· Los informativos.
· Los debates.
Sin embargo, cuando vemos los paneles de audiencia, los que más se ven son otros completamente diferentes.
¿Por qué este “divorcio” entre lo que decimos y lo que hacemos?
La diferencia radica en nuestros motivos y valores.
Podemos decir que los motivos son aquellas cosas que hacemos, y que nos gusta hacer. Los valores serían aquellas que decimos que vamos a hacer porque socialmente están bien vistas.
| Motivos | Valores |
| Preocupaciones no conscientes | Creencias conscientes |
| Derivados de experiencias personales gratificantes | Desarrollados a través de refuerzo social |
| Predicen a largo plazo un comportamiento proactivo | Predicen a corto plazo un comportamiento reactivo |
| Lo que nos gusta | Lo que “está bien” |
| Lo que hacemos | Lo que decimos que hacemos |
Las investigaciones han demostrado que cuando las personas no están presionadas para pensar sobre algo en concreto, sus pensamientos espontáneos giran en torno a las inquietudes relacionadas con sus motivaciones básicas.
Al observar un cuadro o una ilustración, imaginamos una historia sobre ella, y aparecen nuestros pensamientos conscientes e inconscientes. Las inquietudes e imágenes que aparecen también estarán presentes en nuestros sueños, pensamientos y fantasías.
Si puedes identificar de forma precisa tus motivos y/o los motivos de otras personas, podrás predecir mejor cómo tú o ellos se comportarán en determinadas situaciones.
Conductas asociadas a los motivos:
Utilización del teléfono
| Logro | Afiliación | Poder |
| · Uso utilitario del teléfono | · Utiliza el teléfono para establecer contacto personal | · Información para gestionar situaciones de una determinada forma |
| · Realiza llamadas, generalmente de corta duración | · Realiza muchas llamadas, generalmente de larga duración | · Realiza y recibe llamadas que proporcionan información estratégica |
| · (P.Ej.: “¿Qué quieres?” | · (P.Ej.: “Solamente te llamaba para charlar un rato) | · ¿Qué sabes tu de ...? |
Tiempo de ocio
Logro | Afiliación | Poder |
| · Proyectos individuales y de autodesarrollo | · Actividades que involucran a la familia y los amigos | · Posiciones de liderazgo en organizaciones comunitarias |
| · Proyectos que relacionan capacidades individuales y que pueden ser completados independientemente | · Muy protectores del tiempo dedicado a la familia y los amigos | · Promotores y organizadores de prestigiosos acontecimientos sociales |
| · (P.Ej.: Crear algo a partir de un esbozo, puzzles, bricolaje) | · (P.Ej.: Participar en excursiones, reuniones de ONG’s ...) | · (P.Ej.: Organizar y dirigir actividades en las que otros participen) |
Deportes
Logro | Afiliación | Poder |
| · Deportes individuales que permiten medidas inmediatas de uno mismo contra el estándar | · Deportes de equipos en los que se participa sin una meta u objetivo competitivo | · Deportes individuales o de grupo en los que el objetivo es impactar a los demás, ganándoles o apostando algo, escogiendo de una manera estratégica a los compañeros |
| · (P.Ej.: Correr, golf ...) | · (P.Ej. :”Futbito”, Basket ... fuera de competiciones) | · (P.Ej.: Juegos de cartas, bridge ...) |
