El aprendizaje organizacional del siglo XXI (PETER SENGE)

Peter Senge

“El Aprendizaje Organizacional en el Siglo XXI”

Conferencia

El mundo ya está globalizado, estamos experimentando la hora más importante del cambio, un cambio que generará nuevos desafíos y transformará a Latino América para siempre. Las fronteras de las naciones se diluyen, las empresas se fusionan, el tiempo se acelera, las conocidas fórmulas de éxito ya no funcionan, los ejecutivos deben reaccionar.

Para sobrevivir es necesario establecer una diferencia y el único camino posible es el conocimiento, porque los trabajadores del conocimiento serán los únicos capaces de construir el futuro. Lidere el cambio.

1ª Parte

La esencia del trabajo que quiero compartir con Uds. esta mañana se trata del aprendizaje, y el aprendizaje siempre tiene que ver con lo que hacemos no con lo que escuchamos, no con una absorción pasiva de las cosas. De modo que en cierto sentido, el trabajo y el proceso para trabajar juntos, son lo mismo.

La palabra aprendizaje en sí, siempre presenta problemas. Cuando escuchamos la palabra aprendizaje, ¿qué es lo primero que piensa la gente?, ¿la primera imagen que se le viene a la mente?. Si digo “aprendizaje”, ¿qué ven Uds.? Una escuela, un colegio. Sí. Desgraciadamente la escuela nunca se ha tratado del aprendizaje. La escuela se trata de algo totalmente distinto. En general el sentido fundamental de la escuela nunca fue el aprendizaje, fue mas bien instruir a los estudiantes en un programa específico y socializar. La escuela es una institución de socialización tanto como de educación.

Probablemente hace 10 años, la primera vez que escuché al Dr. Eduards Deming decir esto, algunos recordarán al Dr. Deming, muy famoso y en cierta manera el pionero de toda revolución de gestión de calidad.  En los últimos años de su vida, él murió a los 93 años y todavía daba seminarios, programas, ofrecía consultoría, hasta el momento en que murió, realmente un hombre sorprendente. Y recuerdo que él dijo: “nunca vamos a transformar nuestro sistema de gestión sin transformar nuestro sistema de educación, es el mismo sistema”.

Probablemente me llevó 5 años, o aún más, comenzar a entender lo que quiso decir y diría que muy pocas personas hoy tienen una idea de qué profunda conexión existe entre estos dos, pero si Uds. piensan en nuestro sistema de gestión y en nuestro sistema de educación y cómo han co-evolucionado, es decir cómo han crecido juntos en los últimos 150 años aproximadamente, verán que ambos son producto de la era industrial. La escuela en cierto sentido es aún más claro, porque antes de los últimos 150 años no había escuelas modernas. Por supuesto ha habido escuelas en sí durante miles de años, pero para pequeñas cantidades de personas, para elites, no eran para el público, no eran para las masas. La visión de acceso universal a la educación pública, la visión de la educación pública, es una visión histórica muy importante, pero si vemos cómo se implementó, se implementó de una manera que tenía sentido para las personas de ese entonces. Es decir, las narraciones escritas son presentadas por pioneros en este terreno. En EEUU o en Inglaterra, a mediados del siglo XIX, 1830-1840, básicamente indicaban: “admiramos mucho lo que la industria ha podido lograr en cuanto a productividad”. Si nosotros pudiéramos aplicar ese pensamiento a la educación de los jóvenes tenemos un logro fenomenal.

¿En qué modelo están basadas las escuelas?, piensen en eso.

De hecho es muy obvio, si Uds. toman distancia y la observan, es un modelo organizativo muy claro que fue en verdad adaptado, y adaptado a conciencia, no por casualidad ni accidente.

¿Qué es una escuela como modelo organizativo? en cuanto a ¿cómo está organizada?.

Exacto, exacto, una fábrica, una línea de montaje. Vemos 1º grado, 2º grado, 3º grado, 4º ,5º, todos coordinados por timbres, silbatos en la pared, todo organizado conforme un programa preestablecido o un plan, con items a tildar en cada paso de la línea para asegurarse que los productos se conformen con las especificaciones. Nada es azaroso y es comprensible, porque fue el concepto organizativo más exitoso de su era.

La productividad de la mano de obra en Inglaterra creció 500 veces entre 1750 y 1800. Ésto fue una invención fenomenal a nivel organizativo ¿no?: la línea de montaje.

Sin embargo, junto con la línea de montaje hay un ambiente o entorno o cultura si prefieren, una cultura organizativa, y cada uno de nosotros aprendió las reglas de esta cultura para cuando teníamos 7 u 8 años de edad.

Cuando uno es un niño en la escuela, ¿quién le dice qué vamos a aprender?, las maestras. Cuando nosotros somos niños en la escuela, ¿quién nos dice si hemos aprendido o no?, también la maestra. Si Uds. quieren avanzar en la escuela y tener éxito, ¿a quién tienen que complacer?, a la maestra o al maestro.

¿Ustedes creen que este mensaje se traslada al trabajo? Cuando están en el trabajo, ¿quién les dice qué van a hacer?, el jefe, ¿quién les dice si han tenido éxito o no?, el jefe, ¿quién establece los objetivos, quién establece el ritmo de las cosas?, el jefe, ¿a quién tienen que complacer si Uds. quieren avanzar?, al jefe.

Me llevó muchos años entender lo que había dicho el Dr. Demming, pero gradualmente empecé a notar este patrón, el condicionamiento, la socialización que  tenemos todos, y es más que ésto meramente.

El mundo de la escuela nos introduce al concepto del aprendizaje. La esencia del concepto de aprendizaje en la escuela es obtener la respuesta correcta. ¿Cuántos de ustedes se acuerda la primera vez que fue pasar un examen en la escuela y tenían marcas rojas con respuestas incorrectas?, y ¿cuál fue la conclusión a la que llegaron a los 7 u 8 años más o menos a esa edad, cuando comenzaron a ver esas marcas rojas que decía “respuesta incorrecta”?. ¿Era bueno esto?, no, no exactamente.

Todos los niños, ¿qué internalizan respecto de las respuestas correctas o incorrectas?, ¿cuáles son buenas?. Por supuesto las correctas, es obvio. ¿Qué quieren evitar entonces?, las respuestas incorrectas, es obvio también ¿no?, no hay secreto.

Excepto que hay un pequeño problema, un problemita, ¿cómo han aprendido las cosas en su vida?.

Quiero definir la palabra clave que acabo de utilizar: “aprendido” dije. Esta es la definición más simple que conozco del aprendizaje, simple pero creo que es coherente con toda nuestra experiencia. El aprendizaje es un proceso mediante el cual un ser humano o un conjunto de seres humanos incrementan su capacidad para producir, para generar un resultado que realmente quieren generar. Eso es. De modo que en algún momento en las vidas de probablemente todos los aquí presentes, ustedes y yo hemos aprendido a caminar. Es un proceso de aprendizaje genuino, porque en algún momento no podíamos caminar y emprendimos un proceso que incrementó nuestra capacidad para poder generar un resultado que realmente queríamos generar, y en este caso era caminar. En algún punto, en algún momento de nuestras vidas aprendimos a hablar, porque en algún momento no podíamos hablar y el dominio del lenguaje es uno de los procesos de aprendizaje más sofisticado y complejo que atraviesa el ser humano en su vida, y saben que si un niño está en el entorno correcto va a manejar múltiples lenguajes naturales para cuando tiene 5 ó 6 años.

Para cuando teníamos 3, 4 años de edad, nosotros ya dominábamos, nosotros ya habíamos aprendido  todo respecto de los principios básicos de física, sabíamos que no podíamos apilar los bloques excepto en línea recta porque si los cambiábamos se caían, nos mecíamos en hamacas y aprendimos el principio de la resonancia, sabíamos exactamente cuando subir las piernas para que la hamaca se moviera. También en sube y bajas, y aprendimos el principio de esta compensación de pesos.

Y lo que es más importante sin duda, emprendimos un proceso de aprendizaje de toda la vida respecto de cómo llevarnos bien con otra gente, como convivir, como establecer amistades, cómo perder amigos, o cómo enfrentar a un matón, o cómo enfrentar un conflicto. Estos por supuesto son procesos de aprendizaje que nunca terminan. Entonces podríamos sintetizar todo esto con un punto muy sencillo: “vivir es aprender”.

No podemos vivir sin participar continuamente en el proceso de incrementar nuestra capacidad  para generar los resultados que realmente queremos generar.

El aprendizaje es un subproducto del vivir. El aprendizaje es un estímulo para vivir. Y ocurre en el contexto de nuestras vidas, ocurre en la medida que afrontamos las dificultades, desafíos, traumas que van surgiendo a lo largo de nuestra vida. Todos sabemos esto, no he dicho nada que cada uno de ustedes no supieran ya. Desgraciadamente, luego fuimos a la escuela, y ahí nos presentaron otro concepto del aprendizaje, el aprendizaje en la escuela es evitar cometer errores.  El contexto autoritario o político dentro de la escuela es tal que queremos complacer al maestro.

En la organización, ¿qué pasa cuando hay un error, cuando algo falla?, ¿encontramos que la gente levanta la mano y dice: “ah!, si!, yo realmente ¡hice un error enorme!, perdimos ese cliente y le dije lo que no debí haberle dicho, no entendí en qué consistía el producto, metí la pata y perdimos al cliente, ¡yo cometí el error!”. ¿¡No es maravilloso!? ¿Notaron alguna vez que la gente hace esto en una organización?, ¿o cuando se pierde un cliente realmente importante todo el mundo tiene una historia como: “otra persona fue la razón por la cual se perdió ese cliente”. Bueno, “los de fabricación no cumplieron las promesas”, y... “la gente de ventas le dijo al cliente que podíamos volar a la luna también”, no es mi culpa. ¿Porqué creen que todo el mundo reacciona de esta manera?. Les voy a contar porqué.¡ Porque todo lo aprendimos en la escuela!, y ¡lo peor que podemos hacer es un error!.

Desgraciadamente en el mundo de la vida, donde el aprendizaje es el sub producto  del vivir, hay sólo una manera mediante la que podemos aprender  las cosas, y esto es cometiendo muchos errores. Esta es la trama dentro de todo proceso de aprendizaje, uno no empieza caminando, empieza cayéndose ¿no es cierto?. Uno no empieza hablando en un perfecto español o inglés al abrir la boca, no, decimos, bua, br, brua, todo tipo de cosas que salen así, y no tomamos la cuchara para meterla directamente en la boca, primero la metíamos en la oreja, la tirábamos por el hombro, y después llegaba algún día a la boca, sabemos que es así.

Entonces quisiera comenzar con una imagen muy simple: dos mundos, dos mundos que conviven. Por acá tenemos el mundo de la vida, el mundo donde sucede el aprendizaje, y por acá tenemos el mundo de la escuela. Por supuesto puedo también poner el mundo del trabajo, o si quieren el mundo de las instituciones. De modo que en un sentido muy sencillo, el propósito del trabajo que yo y miles y miles de personas en todo el mundo, en muchas organizaciones hemos realizado ahora, ya en los últimos 25 años aproximadamente, tiene que ver con cómo podemos armonizar más estos dos mundos, así de simple.

¿Cómo podemos traer el mundo de la vida y del trabajo, la escuela, las instituciones?, ¿cómo logramos integrarlos en armonía?. Ustedes podrían decir, bueno, eso es obvio, claramente estos son sistemas humanos, llenos de seres humanos, la institución de por sí ¿no es un ejemplo de un sistema vivo? Bueno, puede ser que sí, puede ser que no, tal vez no al grado que podrían estar integrados.

¿Cuántos chicos se despiertan a la mañana y están tan ansiosos que no pueden esperar para llegar a la escuela?. ¿Cuántos de Uds. no pueden esperar de ansiedad a ir a la próxima reunión?. ¿Cuántos de Uds. se levantan a la mañana y van a trabajar pensando que lo que están haciendo es el trabajo de sus vidas?. No es necesario hacer muchas de estas preguntas para  empezar a comprender que tal vez estos dos mundos están realmente muy alejados. 

Se publicó mucho, muchas declaraciones aparecieron en los medios y probablemente también mucha percepción pública, que el 11 de septiembre nuestro mundo cambió. Eso obviamente es una cuestión de interpretaciones, en cierto sentido uno podría decir que lo que pasó el 11 de septiembre fue una expresión de cómo ha estado cambiando el mundo durante mucho tiempo. Pero por otro lado, cuando algo así de traumático toma poder sobre nuestra conciencia, eso es una percepción de que el mundo ha cambiado. Yo quisiera sugerir que lo que sucedió el 11 de septiembre es consecuencia de esto, quisiera sugerir que todos los profundos problemas de nuestro mundo hoy son consecuencia de esto.

 Yo quisiera sugerirles que hasta que aprendamos a traer el mundo de las instituciones más en armonía con el mundo de la vida, estamos en un camino que simplemente no se podrá sostener, no se puede sostener, es imposible sostener, es, por definición técnica, loco. Yo quisiera sugerir que nosotros vivimos en un mundo loco, porque somos sistemas vivos, somos parte de sistemas vivientes. La tierra no es un conjunto de recursos naturales, la tierra es nuestro hogar.  En algún momento de los últimos cientos de años, le dimos un nuevo nombre a la naturaleza, “recursos naturales”.  ¿No fue un cambio interesante ese?. No muchos lo notaron, pero se hizo el mismo cambio en las corporaciones hace unos 20 años, nosotros le dimos un nuevo nombre a nuestro departamento de personal, porque se llamaba así, departamento de personal, y lo llamamos departamento de “Recursos Humanos”.

Curiosamente, he hablado con mucha gente que participó en la adjudicación de este nuevo nombre, y les pregunté: ¿alguna vez se tomó el trabajo de fijarse en el diccionario para ver qué significa esta palabra?,  porque si lo hubiera hecho tal vez lo haya pensado dos veces, la palabra “recurso” en inglés, significa, estar en reserva esperando para ser usado.

Entonces, la próxima vez que Uds. piensen que esto es un término iluminado, del management iluminado, trate de reemplazar la terminología recursos humanos, por humanos en reserva esperando ser usados. La próxima vez que usted mire un árbol, podría mirarlo y decir, madera parada en reserva esperando ser usada, la próxima vez que mire algo que aparece en el mundo vivo podría reemplazar la frase: esperando en reserva, esperando ser usado.

Quisiera sugerirles que esta imagen tan simple, es la base de todos los temas profundos que nosotros  enfrentamos en el mundo hoy. Ahora, a los chicos no les resulta nada difícil entender esto, no tienen ningún problema en entenderlo. Porque para cuando uno llega a la edad de 5, 6, 7 años, particularmente en esta época, distinto de lo que ocurría hace 50 años atrás y totalmente distinto de lo que ocurría hace 100, 130 años atrás, o cuando se desarrollaron los sistemas formales de educación en la Argentina, en Bolivia, Brasil y todos los países de origen, de donde provenimos nosotros.

Uno podría decir que..., porque en ese momento los chicos tenían una imagen muy limitada del mundo, lo que conocían del mundo era su familia, su campo, su familia más extendida su comunidad local, pero esto no es así ya hoy. Prácticamente todos los niños del mundo hoy crecen con una imagen de la tierra, literalmente, como que saben cómo es la tierra. También saben que hay una falta de lógica, tal vez no utilicen esta palabra, a lo mejor dicen: loco, o alocado, pero puedo decirles que ningún chico para los 8 ó 9 años se pregunta cómo se puede seguir haciendo crecer algo más y más en una caja. Es una pregunta muy simple. La tierra es esto, no es infinita, es finita. ¿Cómo puede seguir creciendo algo eternamente si es limitado?. Esa es una pregunta interesante. ¿Creen que esa pregunta está en alguna parte del subconciente de la mayoría de la gente que vive en este planeta hoy? Por supuesto que si pero..., para cuando llegamos a los 15, 16, 18 ó 25 años tenemos otras preocupaciones, tenemos que desarrollar nuestra vida y ganar dinero, tener una familia, tender nuestra familia y bueno, como que esta pregunta queda ahí atrás.

No desaparece y además generalmente ya para este momento hemos internalizado una presunción muy importante en este proceso de socialización  en el mundo industrial. Yo creo que no está cambiando nada el mundo industrial. Créanme, en mi opinión estamos igual que en el momento de la era industrial.

Créanme, el automóvil fue una tecnología muy perturbadora, no sé si Ud. conoce esta terminología, al igual que el nylon, como así también el teléfono. Entonces, ahora tenemos nuevas tecnologías perturbadoras, la comunicación de red, actividades de red, son desarrollos sumamente importantes pero de ninguna manera significan el fin de la era industrial porque de ninguna manera han cambiado la trama cultural subyacente.

El mundo de las presunciones, la visión del mundo, la vista de la era industrial como nosotros vemos nuestro mundo sigue siendo un mundo de recursos naturales y recursos humanos y cosas a ser utilizadas. La era industrial comenzará a llegar a su fin cuando abandonemos términos como “recursos naturales”  porque ahí sabremos que algo está cambiando. Eso todavía no ha ocurrido así que no se preocupen, la era industrial sigue vivita y coleando.

Nosotros en EEUU a lo mejor queremos exportar muchos productos fabricados, tal vez el tema de fabricación no es tan importante como lo era en otro momento de nuestra sociedad, a lo mejor ahora enfatizamos más empresas de servicios porque la tecnología de esta ola de desarrollo permite un conjunto distinto de tecnologías productivas pero créanme que estas industrias generan tantos residuos como las de fabricación, no hay un cambio fundamental, y la mentalidad tampoco ha cambiado.

Así que, no creo que ningún niño en este mundo, o muy pocos, esté sin hacerse estas preguntas: ¿qué están haciendo los adultos?, ¿qué están ocupados, corriendo, haciendo tan frenéticamente?, ¿para llegar a dónde?

Saben que la idea de ”economía”, la historia, los antecedentes de la historia de la economía, el tema economía y su raíz, la etimología de la palabra, ¿cuál es?. De hecho es muy interesante, uno encuentra la palabra economía en las artes, de hecho hay una frase muy habitual en las artes creativas que dice: “la economía de medios”, es cuando uno ve un bailarín que baila y hace unos movimientos muy, muy sutiles sin ningún tipo de esfuerzo. De hecho hay un antiguo principio que aparece prácticamente en todas las tradiciones espirituales del mundo hoy, en la tradición judío-cristiana se expresa como: “no desperdicies, no desees”. La economía y la noción de economía siempre se ha vinculado a medios. No desperdiciar lo que no hace falta desperdiciar, haciendo las cosas en forma elegante, eficiente, es interesante la eficiencia en un sentido muy particular, de hecho es una forma de elegancia. Utilizando el menor número de palabras para describir algo, eso es economía. Tradicionalmente el tema economía, económica, se refería a medios. En los últimos 50, 100 años, se ha transformado en fines, no medios. ¿No es interesante esto?

Ahora nosotros pensamos que la meta de una sociedad es producir un crecimiento económico, ahora pensamos que un político que no está en una era en donde hay un robusto crecimiento económico debe ser reemplazado, porque todo el objetivo en la política hoy es justamente producir un ambiente para el desarrollo económico.

Nosotros pensamos que una empresa debería ser definida por su éxito en base al crecimiento económico que logra.  Y además, es casi imposible hacer estas preguntas, prácticamente todo lo que yo acabo de decir suena cosa de locos, ¿de qué está hablando?, dicho sea de paso esa es la definición de cultura, esta es una definición de cultura muy simple. Porque todo lo que he mencionado esta mañana, de hecho se refiere a la cultura, no se refiere a la cultura Argentina, ni a la estadounidense, sino a la cultura industrial, la cultura común de gran parte de nuestro mundo hoy.

Se supone que el objetivo de una sociedad es producir crecimiento económico. Lo que tradicionalmente se refería a medios, se ha transformado en fines, lo que indica que el objetivo de una empresa en los últimos 30, 40 años ha estado fuertemente expuesto a esta cultura porque lo primero que, todos los que se diploman en Management, saben muy claramente que el objetivo de una empresa es maximizar los retornos de los accionistas y su capital invertido. Hay muchas versiones de esto, maximizar la rentabilidad, maximizar los retornos, todo dice lo mismo.

¿Cuántos de Uds. alguna vez han sido parte de una gran empresa en algún momento de su vida, lo que Uds. considerarían una gran empresa?, tengo curiosidad, levanten la mano por favor. Muchas gracias. 

Para aquellos de Uds. que han levantado la mano recién, quisiera hacerles una pregunta: cuando Ud. piensa en esa empresa, ¿esa empresa podría haber sido 5 personas o 5.000 personas?, cuando Ud. piensa en ese conjunto de personas, ¿qué era lo que las hizo tan especial para Uds.?, esa grandeza ¿qué significaba para Ud.?.

Por favor, díganmelo en voz alta y yo lo voy a repetir, aquellos que levantaron la mano, ¿qué tenía de grande esa empresa para Ud.?

Integración, compromiso, el compromiso de la gente hacia lo que estaba haciendo, buena comunicación, liderazgo, ¿qué significa eso?, liderazgo tecnológico, en personal, voy a usar una palabra un poquito diferente, vamos a usar la palabra líder, nosotros estamos haciendo algo con tecnología, con personas, cosas que nadie antes había hecho, estábamos creando algo nuevo, ¿esa es una forma correcta de interpretar lo que Ud. acaba de decir?. Todo un nuevo enfoque con respecto a esto.

¿No hay más?, ¿qué quiere decir eso de gran?: valores, cultura, ¿algo particular con respecto a esa cultura?, todas las organizaciones tienen una cultura, ¿qué es vivir en una gran cultura?, ¿cómo se siente?, poder puede significar muchas cosas, ¿en qué sentido?, la gente puede lograr cosas, ¿eso quiere decir cuando dice poder?, desarrollo, poder en el sentido que la gente podía lograr cosas, aprendizaje, ¿entusiasmo?, ¿quién cree que en la organización había mucho entusiasmo?, ya hablamos de compromiso, energía.

Estoy demostrando algo muy simple: nosotros tenemos muchísima experiencia, mucha experiencia en las instituciones en las que hay una vida real, donde hay energía, compromiso, imaginación, poder en el sentido de que se pueden lograr cosas, cuando lideramos de alguna manera, y la definición más simple de líder no tiene nada que ver con autoridad y poder autoritario, sino que tiene que ver con adelantar, moverse hacia delante, estamos haciendo cosas que alguien nunca antes ha hecho, Uds. saben que el líder es el que va adelante, es así de simple.

Ahora, ¿no es interesante?, yo les pregunté sobre una gran empresa, pero nadie mencionó retorno sobre inversión. Yo apostaría sin embargo, que en la mayoría de las situaciones, si Uds. estaban pensando en una empresa, de hecho la empresa financieramente era muy exitosa, es muy inusual que la gente diga: ah..., nosotros éramos una fantástica empresa pero financieramente fracasamos. Terriblemente, la gente no dice eso. Porque, por supuesto, si uno está en el mundo de los negocios, parte de ese ser grande es tener un excelente desempeño financiero. Ahora, hay que tener mucho cuidado acá, yo no quiero que Uds. escuchen que yo estoy diciendo algo que en realidad no estoy diciendo, yo no estoy diciendo que el desempeño financiero no importa, no estoy diciendo que si nosotros estamos trabajando juntos en una empresa, parte de nuestras aspiraciones, de nuestra pasión, tal vez sea tener un desempeño extraordinario desde el punto de vista financiero, por supuesto, eso es parte del juego del negocio, es así. Además es el oxígeno de las empresas, si Ud. no genera suficiente retorno financiero, Ud. no tiene suficiente oxígeno para jugar en este partido. Es lo que uno tiene que aspirar para poder hacer algo. Pero la vida es más que simplemente respirar.

Todos tenemos mucha experiencia, en las instituciones vivas, que tienen fuerza vital, energía vital. Entonces no estoy hablando acá de un tema académico, estoy hablando de algo que sabemos, de algo que hemos experimentado, y que sabemos lo que significa. Y la economía es un aspecto crítico de los medios de pensar en cómo hacemos esto, no es el fin, no es el fin o el objetivo. Probablemente la idea más perniciosa, en el mundo del management de los últimos 50 años, que se dio primordialmente a través de las instituciones de pensamiento económico y comercial, es que el sentido de una empresa, el propósito de una empresa comercial, es maximizar el retorno sobre el capital invertido, no un objetivo, no una condición para permanecer vigentes, no una manera para medir cómo nos está yendo, sino que el propósito, la razón de ser, dicho crudamente, ¿no?, porque quiero volver al tema esencial que nos convoca para reflexionar.

Acá, en el mundo de hoy, la empresa es una máquina para generar dinero y punto. ¿No suena muy lindo no?, pero sí pensamos que es la empresa así, es como pensamos en este mundo.

Toda máquina precisa recursos, recursos es todo lo que entra por una puerta, y por la otra puerta sale el producto. Podemos producir autos, computadoras, o un tipo de servicio particular, pero si el sentido de la empresa es maximizar el retorno sobre el capital invertido, entonces todas las otras cosas son secundarias, es lo que tenemos que hacer para generar lo que realmente tenemos que generar que es dinero.

Quisiera sugerir, ese comentario que hice anteriormente sobre nosotros en total, ahora lo quiero relacionar con nosotros, personas en el mundo de los negocios, la mayoría de nosotros aquí presentes. Esto es una locura, realmente es una locura. Porque ninguno de nosotros, creo, puede llegar a haber una excepción, se levanta a la mañana, se pone los zapatos, las medias, y dice: ah!!!, hoy!!!!!!! vamos a ganar 18% más. Si Uds. son una persona así son bastante poco usuales, y ciertamente no van a captar la inteligencia, imaginación, compromiso, ánimo, liderazgo de la gente de su empresa, si está así de confundido respecto de sus propósitos.

Esos dos mundos ahí, como para rotularlos sencillamente, se pueden describir como el mundo de los vivos y el mundo de las máquinas. Y cuando dije lo que dije sobre la era industrial, quiero ser ahora un poco mas preciso.

Una era se define por sus imágenes o metáforas rectoras. Una era religiosa tiene sus metáforas rectoras religiosas, la era industrial tiene una única imagen o metáfora subyacente, ¿cuál es?, ¿cuál es la metáfora rectora de la era industrial?, la máquina -gracias-, se convirtió en nuestro concepto organizador.

La línea de montaje de fábrica es: pensamiento de máquina aplicado a cómo organizar el trabajo, con eficiencias enormes, con fragmentación enorme. Las personas se convirtieron en elementos en máquina. Se acuerdan de las películas de Carlos Chaplin, hace años, donde se captaba tan profundamente esta imagen, como un artista lo hace. De repente éramos nosotros, éramos engranajes en una máquina. La tecnología se convierte en la frontera dentro de una era de máquinas, todo es apasionante, y todo lo importante es lograr una nueva máquina. Y esto no ha cambiado, todavía estamos en la era de las máquinas, excepto que no todo el mundo lo ha aceptado todavía, ¿no es cierto?.

De hecho no hace falta viajar a la otra parte del mundo para encontrar personas así, las encontramos en la organización, las encontramos en la comunidad, particularmente si conversamos con los jóvenes les garantiza. Reúnan a chicos entre 8 y 15 años y pregúntenles: ¿qué les preocupa en realidad?, y van a ver que la gente parece no estar muy feliz, todo el mundo corre de un lado a otro. En la era de las máquinas, si uno quiere mejorar, ¿qué hace?, es más rápido, ¿no es cierto?, aceleramos, como aceleramos una máquina, pero nadie todavía pudo imaginar, aunque esto va a cambiar, cómo tardar menos de 9 meses para tener un bebé, entonces el mundo biológico parece no acelerarse de la misma manera ¿no?.

Pero algunas de las cosas pueden acelerarse, si, pero no eternamente,  indefinidamente. La velocidad no es la fuerza rectora principal de la naturaleza. Probablemente si Uds. preguntan cuál es la fuerza principal de la naturaleza van a encontrar cosas como diversidad o variedad, parece que hay una corriente subyacente en toda la evolución  y es la variedad, probablemente hay más de eso pero no es velocidad, la velocidad es para las máquinas. Pregúntenle a los chicos, van a ver qué responden: todo el mundo corre de un lado para el otro sin saber a dónde va. ¿Realmente quiero vivir así?

Aproximadamente el 20% de los niños en edad escolar, en EEUU hoy, nadie sabe exactamente, por eso digo aproximadamente, puede ser el 15 o puede llegar al 25%, es mucho, cerca de 15 a 20 millones de chicos norteamericanos, en la escuela, que se drogan, no heroína, marihuana o LSD, se llama Ridlin, lo recomiendan los maestros, lo prescriben los médicos y lo aprueban los padres, el mayor problema de drogadicción en EEUU creo yo, ¿porqué?. Porque, los chicos no pueden avanzar al ritmo y centrar la atención como lo hacen las máquinas. Crece a 200, 300 % en el jardín de infantes en EEUU, según las encuestas, donde el jardín de infantes, los chicos de 3, 4 y 5 años en distintos lugares, ven un incremento de 2, 3% en la prescripción de Ridlin, para chicos muy chiquitos.

O sea que no son temas menores.  Y nadie hizo un estudio de efectos a largo plazo porque nadie usó este medicamento, esta droga durante más de estos años, así que no sabemos los efectos psicológicos o farmacológicos. De modo que los chicos pueden ver claramente que también están atrapados ¿no?, en este impacto del mundo de las máquinas dentro del mundo viviente que tenemos delante de nosotros.

Ahora, esta es una manera bastante diferente de pensar en el sentido del aprendizaje organizativo, es una manera distinta de empezar a pensar en cómo construir una empresa basada en el conocimiento, o que genere conocimiento.  La mayoría de las cosas que nosotros leemos sobre la gestión basada en el conocimiento, están escritas desde esta visión del mundo. Y tengo que poner esta palabra que dije, si esta es la vida, el mundo de la vida, este es el mundo de las máquinas. Y no creo que las máquinas sean malas, no, no me mal interpreten, recuerden, la pregunta es como armonizar estos dos mundos, no como eliminar a uno.

La mayor parte de lo que Uds. leen sobre la gestión basada en el conocimiento, la empresa basada en el conocimiento, o estrategias que generan conocimiento, competencia basada en el conocimiento, aprendizaje organizativo, está escrito desde el punto de vista de las máquinas, entonces por ejemplo, en los EEUU y en gran parte de las empresas del mundo en los últimos 5 años, nosotros hemos tenido cientos y cientos de millones de dólares gastados en sistemas de gestión del conocimiento, que tendrían que ser por supuesto dado naturalmente sistemas para gestionar conocimientos, es decir, maneras de organización tipo máquina, para la recuperación y almacenamiento del conocimiento. Y nadie hace la pregunta central: ¿pero qué queremos decir con conocimiento?.

Gran parte de esto puede ser perfectamente útil potencialmente, pero vía gerencia, al hablar con muchísimas empresas, veo que la gente esta muy frustrada con el impacto que esto ha tenido, ¿porqué?, porque de hecho no podemos captar, almacenar y recuperar conocimiento. Sí, se define el conocimiento de una manera profunda.

Aquí tenemos la definición más sencilla del conocimiento, que encuentro que es muy esclarecedora para estos debates, el conocimiento es la capacidad de acción efectiva. El aprendizaje tiene que ver con el incremento del conocimiento, entonces, de hecho nosotros sabemos caminar, sabemos hablar, esta es una capacidad para acción efectiva. Ahora, podemos decir que también hay tipos de conocimiento que tienen que ver con saber respecto de cosas, por ejemplo, yo puedo saber mucho sobre física, tal vez no sepa hacer mucho pero sí puedo conocer mucho sobre el tema y esto lo podemos llamar conocimiento, o sea que es un tipo de definición para esto. 

Los libros están llenos de mucha información, bases de datos que contienen mucha información, ustedes pueden saber respecto de las cosas, pero cuando yo les hago la pregunta clave, como persona pragmática, como gerente, como líder, como alguien que de hecho tiene que trabajar con los seres humanos para generar resultados, ¿cuáles son los dos tipos de conocimiento más importantes para Uds.?, ¿saber cómo hacer las cosas o saber respecto de las cosas?

Hay una relación natural primaria-secundaria entre las cosas estas, ¿cuál es primaria?, saber el cómo generar cosas. Ahora, saber sobre las cosas respecto de las cosas les puede ayudar al cómo para poder conectarlo, pero tal vez no, ¿ven la conexión?, por eso estamos tan confundidos sobre esto, nos confundimos sobre esto porque  confundimos el aprendizaje en la sala de clase con el aprendizaje de vida que es cómo  generar cosas, y en la escuela, es aprender sobre las cosas.

Entonces, como somos una cultura que se ha visto inmersa en el concepto de aprendizaje tipo sala de escuela, sala de clases, decimos: ah bueno!, tomamos el conocimiento, lo almacenamos, lo recuperamos, y ahí, gastamos mucho dinero logrando muy poco. Gradualmente la gente empezó a darse cuenta de esto en los últimos años, en los años de gestión basada en el conocimiento.

El interés de las compañías avanzadas ha girado a comprender las redes sociales, las comunidades de prácticas, a entender las maneras naturales mediante las cuales los seres humanos comparten lo que aprenden unos de otros, y generalmente esto sucede cuando alguien tiene un problema. Cuando alguien tiene un problema ¿a quién se llama?, a alguien en quien se confía, alguien que se conoce. ¿Qué correos electrónicos responden?, los de la gente que respetan, que saben que van a responder a los correos electrónicos.

Naturalmente surgen redes de relaciones en la organización, en el mundo de los vivos, no se puede evitar, no se puede trabajar sin una red, es imposible. O si prefieren, un círculo de amigos. Y ahí es donde se comparte el conocimiento todo el tiempo. Por supuesto es donde la mayor parte del aprendizaje se da, en la escuela, en el patio, en los equipos de deportes, o en los grupos de música, donde los chicos tienen que hacer cosas juntos. Tal vez parte del conocer acerca de las cosas tiene un efecto, tal vez no.

Bien, obviamente la pregunta importante ahora es: ¿qué podemos hacer?. Esa es la pregunta sobre el aprendizaje, entonces la pregunta es: ¿qué vamos a hacer?, es sobre la acción. Es interesante, porque ahora voy a pasar a un período de auto-contradicción. Porque yo estoy compartiendo información y hay cierto conocimiento respecto de las cosas, un aprendizaje sobre las cosas también.  Entonces, el aprendizaje en la organización, el aprendizaje tiene que ver con qué vamos a hacer, cómo vamos a hacer las cosas de manera diferente. Cuáles son algunos de los métodos, de las herramientas para hacerlo, y cómo seguimos avanzando una vez que empezamos, qué problemas vamos a encontrar, esto es todo práctico, preguntas pragmáticas, entonces, naturalmente quiero comenzar con esto.

Les voy a hacer una pregunta y quisiera que reflexionen un poquito y después les voy a pedir que giren las sillas para hablar con un par de personas a su alrededor, unos minutitos no más.

Hay un motivo por el cual comienzo con esta pregunta pero se los voy a dar mas adelante porque la razón es secundaria y la pregunta en sí es lo que importa.

La pregunta es esta: a medida que veo el mundo a mi alrededor, el mundo en el que vivo hoy, lo puedo considerar en total, o el mundo inmediato, local, puedo considerar el mundo en sentido de mi equipo, mi familia, mi organización, mi comunidad, pero cuando considero el mundo en el que vivo hoy, no de hace un mes, no de cuando estaba en la facultad, hoy, ¿cuáles son las cosas que son más importantes para mi?, ¿qué importa más para mi?, ¿en qué quiero hacer mi aporte?, ¿qué quiero ayudar a crear?.

Estas son preguntas algo distintas, pero no se preocupen por las diferencias, tomen cualquier versión que más les toque, más les llegue, son una familia de preguntas y cualquier miembro de una familia vale, en sentido técnico, algunas preguntas son sobre valor, otras sobre propósito, otras sobre visión, pero estos detalles los podemos ver más adelante. Cualquiera de estas es como tirar al final una puntita de una cuerda, y empezamos a tirar de un ovillo y vemos que sale todo, todo el resto.

Ahora, el mundo en el que estamos hoy, a nivel mundial o local, ¿cuáles son las cosas que tienen mayor importancia para mi?, ¿qué es lo que me importa más?, ¿qué quiero crear, o que quiero ayudar a convertir en realidad? Por favor tomen cualquier versión de esta pregunta y quiero que hagan lo siguiente: tómense un minutito, consideren la pregunta, a alguna personas les gusta tomar notas, bueno, depende de Uds., y después - y esto es lo más difícil que vamos a hacer en toda la mañana- quiero que se levanten, si quieren desplacen un poquito las sillas, hagan lo que precisen hacer para poder sentarse con 2 ó 3 personas más, para hablar sobre esto. 

¿Nos podemos reunir?

Lo que quisiera hacer, en unos 3, 4 minutos quisiera simplemente que me cuenten un poco esta experiencia.

Les voy a hacer algunas preguntas muy simples. En primer lugar: ¿cuántos de Uds. realmente se sintieron interesados en la conversación, realmente le resultó una conversación interesante?. Obviamente hay gente alrededor de todos así que...

Bueno, la mano hay que levantarla sí o sí. Internamente piensen esto ¿eh?, no hace falta que me lo digan.

¿Cuántos observaron que de hecho, genuinamente estaban interesados en escuchar lo que decía la otra persona?, porque cuando somos niños, mamá, papá, siempre nos enseñan a ser amables, corteses, entonces cuando alguien habla uno no hace así.

Así que quisiera distinguir entre los que están genuinamente interesados y los otros que están cortésmente interesados. Entonces pregúntense, ¿genuinamente estaba interesado en lo que decía la otra gente? Si esto es así, ¿porqué?, ¿qué me resultó atrapante como escucha?. ¿Algún comentario y yo lo voy a repetir en voz alta? Póngase de pie, yo lo escucho. ¿Hay un micrófono ahí?

Participante: Poder conocer si lo que a mí me estaba pasando frente a su planteo era algo común, esa especie como de disociación que existía entre las áreas de interés y lo que la organización me exigía.

Disertante: Sí, volveremos a eso, ¿algún otro comentario? ¿Qué observaron?, puede ser en una pocas palabras nomás. Yo lo repito.

Participante: Me resultó interesante porque hablamos más del contenido de las cosas, no tanto la forma externa, como cuando uno va afuera a tomar un café en la pausa, uno habla de qué empresa es, de dónde. Y entendí como que hicimos un retiro de la máquina, nos separamos de la máquina. El ejemplo de la máquina es muy aplicable, estamos todos acá sentados como en un aula, después salimos, almorzamos, luego la pausa, el café, hablamos como parte de la máquina. Esto fue genuinamente interesante porque pudimos hablar de algo más desde el corazón, que es más gratificante y muy vinculado a lo que Ud. mencionó sobre que nosotros como seres humanos a veces confundimos no sólo la parte económica y la economía, se confunde la palabra economía con los fines y los medios.

Eso también lo hacemos nosotros, así que estamos tan concentrados en nuestros problemas diarios que nos olvidamos lo que realmente soñamos, cuáles son nuestros ideales, lo que realmente es importante para nosotros, pero después el desafío es armonizar con todo eso y bueno, desarrollar las habilidades claves y cómo lograr ganar dinero.

Disertante: ¿Un par más? Por favor póngase de pie.

Participante: Quería comentar que lo que noté fue que independientemente de las distintas actividades o rubros de cada uno de nosotros, de nuestro grupo, el mensaje un poco fue el consenso fue tornar nuestras actividades o desempeños lo más humanamente posible, o más del lado de la parte humana, y muy relacionado el trabajo con lo familiar, el tema de espíritu de equipo, el tema de entender y conocer todos los problemas que tiene la gente dentro de una organización.

Disertante: Muchas gracias. Quisiera hacer un par de preguntas generales porque quiero estar seguro de la participación de todos. Por favor levanten la mano en este caso.

¿Cuántos observaron que había diferencias entre las personas?, que había diferencias, no somos idénticos. ¿Cuántos también, y me impactó su forma de expresarlo, cuántos de Uds. también observaron, que hay unas cosas subyacentes comunes, además de las diferencias.

Su comentario sobre el nivel de ser humano, es lo que realmente nos conecta a todos. Había un psicólogo muy famoso en EEUU llamado Rogers que decía algo muy hermoso: “aquello que es mas personal, es más universal”. Es una paradoja fantástica. ¿Creen Uds. que realmente es muy diferente si fuéramos chinos reunidos aquí?, para nada, ¿o un grupo de gente de la India?, tampoco, ¿o si somos de una religión o de otra?, ¿o de un origen étnico o de otro?

Yo, lo único que puedo hacer es contarles mi experiencia de 25 años. Yo he hecho ejercicios así con grupos de 6 y grupos mucho más grandes, jamás he visto nada diferente. Obviamente cada persona es singular y esa es la belleza, recuerden lo que yo dije, si hay algo que le encanta a la naturaleza, es impresionante, a la naturaleza le gusta la variedad. No hay dos seres humanos idénticos, como así tampoco hay dos hojas idénticas en un mismo árbol, o dos células idénticas de las centenas de millones de células en nuestro organismo, no hay dos idénticas.

Esto obviamente es una profunda diferencia entre el mundo de lo vivo y el mundo de las máquinas porque uno de los valores en el mundo de las máquinas es la conformidad, totalmente perfecto para el mundo de las máquinas, totalmente entendible si salen cosas de la máquina de montaje, Ud. seguramente querrá cierto grado de similitud. Pero el sistema viviente siempre se revela, siempre, siempre se revela contra la conformidad.

Ahora, una persona en un estado de ansiedad se va a ajustar a un grupo de pares, por ejemplo un joven se acomoda, porque piensa que no es seguro ser diferente, se forman multitudes, movimientos, movimientos de fanáticos, ahí hay mucha conformidad, ahí todos están de acuerdo, son todas estas, dinámicas de conformidad, de cumplir con lo que está establecido. Porque los integrantes sienten que no hay posibilidad de ser único en las organizaciones, sabemos lo mismo, lo que significa ser un equipo. Muchas veces significa un grupo de personas que están de acuerdo, es cosa de locos.

Pero les garantizo que si no hay un ambiente que es realmente conducente para que las personas sean idiosincráticas, singulares, tenderán a retirarse y en sí mismo el comportamiento va a ser todo de acuerdo a lo esperado.

Pero hay una fantástica dinámica en todos los sistemas vivientes de rebeldía. No hay un ser humano que le guste, que le encante la obediencia. Esto no significa que a lo mejor no elegimos ser obedientes pero elegir ser obediente es una opción. Es el carácter de lo viviente.

Lo interesante sin embargo es que sí podemos crear la seguridad del interés genuino en el otro. Ustedes habrán observado que yo no sugerí ningún tema que deberían discutir. Algunos a lo mejor hablaron de la familia, otros posiblemente hablaron de sus actividades personales, otros a lo mejor hablaron del trabajo, pero si la gente realmente percibe una libertad genuina y un interés genuino, entonces ocurre algo muy interesante.

Hablamos de lo que es honesto, valedero para nosotros, y descubrimos cosas en común, así es como se pasan y se arman todos los grandes equipos. Los grandes equipos son colecciones de personas idiosincráticas, porque toman el principio natural de la diversidad, pero la naturaleza armoniza la diversidad, en grandes equipos armoniza la disimilitud. 

No sé como esto se va a poder traducir al español,  armonía ¿cómo se traduce la palabra en inglés?, pero bueno, en inglés la armonía muchas veces... muchas personas las personas escuchan la palabra armonía como significando que algo... “todo es lo mismo”, no muevan el barco, pero obviamente armonía es una palabra que surge de la música y como se logra la armonía en la música, la gente canta cosas diferentes. Entonces, la armonía de hecho implica variedad. Pero, algún tipo de unión, algún tipo de confluencia para lograr lo que en el arte se llama “la belleza”. La belleza surge de la variedad y la singularidad.

Un último comentario. No quiero dejar de lado lo que se mencionó acá al principio, también descubrimos las desconexiones, nuestra agenda en nuestro trabajo, nuestra agenda personal, probablemente sean totalmente diferentes, no digo que sea fácil hacer la unión de esta brecha pero yo debo decir que si no se cubre esa brecha no mucho se logra. ¿Cómo cada uno de nosotros encontramos nuestro trabajo?, en el sentido de nuestro objetivo, nuestra significancia en el trabajo. Esa es siempre la misma pregunta, y la primera siempre. Cualquier empresa líder en este mundo siempre batalla con esta pregunta, nunca deja de hacérsela, en todas las conversaciones, en cierto sentido, se detecta este subtexto, dónde está la conexión con cada persona, porque si no está esto no hay una conexión humana.

Quisiera mostrarles una imagen que nos hará de entrada a la próxima sesión. Le pido por favor que vean lo que tenemos en la diapositiva. Esto es una forma muy simple de resumir las herramientas básicas, los métodos básicos. Qué es lo que realmente empezamos a hacer. Muy simple, simplemente quiero que recuerden esta imagen.

En todo entorno laboral... y un equipo es cualquier grupo de personas que se necesitan mutuamente para hacer algo. Todo trabajo se hace en equipo, el verdadero trabajo, porque la gente necesita de otros para hacer las cosas.

Las capacidades de aprendizaje básico se refieren a, en primer lugar nuestras aspiraciones, esa es la pregunta que les hice: ¿qué significa algo para mi?, ¿qué quiero crear realmente?

La pregunta simple, o tipos de preguntas que Uds. acaban de evaluar, pero no lo hicieron individualmente, empezaron a conversar sobre el tema. La palabra conversación proviene de una raíz latina, obviamente la misma palabra existe en español-portugués, “conversar”. Literalmente significa: “volviéndose juntos”.  De hecho la verdadera conversación ni siquiera requiere de palabras. Dos bailarines conversan, giran juntos, es una imagen hermosísima, sugiere que las personas hace  miles de años tenían un muy profundo conocimiento de la esencia de la verdadera comunicación, simplemente girando juntos.

Y por último, y vamos a regresar a esto después de la pausa. Cuando comenzamos a hablar de lo que realmente importa y empezamos a crear la confianza, la seguridad, el entendimiento mutuo que proviene del conversar genuino, podemos empezar a pensar juntos acerca de los temas complejos que enfrentamos. Esto no es simplemente una cuestión de ser cortés con otros, recuerdan que el objetivo del aprendizaje es lograr resultados, resultados que uno realmente quiere producir para lograr los resultados que queremos obtener. Hoy en escuelas, en empresas, o en cualquier tipo de organización debemos entender el mundo de la interdependencia. La trama de lo vivo, como los sistemas vivientes están entremezclados y cómo son interdependientes.

Nuestros hijos saben de esto. Todos nosotros sabemos de esto. Todos nacemos como pensadores de sistemas. Lamentablemente después vamos a la escuela.

2ª Parte

Bienvenidos nuevamente. Lo que quisiera hacer es continuar hablando sobre la base de lo que conversamos anteriormente.

La diferencia entre pensar a nuestras organizaciones como algo viviente o como máquinas. Pero particularmente aplicar esta diferencia a cómo pensamos en el cambio. Porque hay un cambio fundamental en nuestro pensamiento respecto del cambio. Si nosotros pensamos en el cambio como un fenómeno de vida. Es muy interesante si vemos los esfuerzos realizados por personas en las organizaciones de todas partes, para tratar de generar cambio. Los líderes que tratan de impulsar el cambio. Hay una premisa subyacente si Uds. ven el pensamiento detrás de las acciones.

Usualmente la premisa o la suposición es como algo que subyace a la estrategia de la organización y que , si no, no cambiaría nunca. Pero por supuesto todo en la naturaleza está en un permanente estado de cambio, no hay nada que permanezca fijo. Entonces una pregunta distinta para hacer es: ¿qué evita que los cambios ocurran todo el tiempo?, ¿qué evita que se desarrollen permanentemente las organizaciones? Porque el mundo en donde se desarrollan las organizaciones es un mundo que cambia permanentemente.

Hace 7 u 8 años, emprendimos un proceso de investigación colaborativa con miembros de la Sociedad para la Organización de Aprendizaje, que es una red, y que hoy se está convirtiendo en una red mundial con más de 30 países, que han creado comunidades del Sol, como la luz del sol ¿no?. Hay más de 30 países que han formado comunidades y la idea básica es incorporar personas de distintas organizaciones para aprender qué se requiere para realizar cambios y sostener cambios. Entonces esto incluye investigación, miembros investigadores y de hecho esta escuela Sol es una escuela de investigación y hay investigadores, consultores, profesionales que tratan de trabajar en una asociación distinta y comprender los desafíos de sostener un cambio profundo.

Por ejemplo, hoy hay un consorcio dentro de Sol que se centra en la sustentabilidad. Cómo las empresas pueden ser más armoniosas con respecto a los requerimientos sociales y ambientales de los sistemas de vida. Este consorcio fue fundado por BP la petrolera y una americana que se llama Interface, que incluye a Shell, Ford, Harley Davidson, es decir una variedad de organizaciones. De modo que la idea básica de Sol es cómo podemos aprender juntos más rápidamente, cómo podemos acelerar y profundizar nuestro aprendizaje. Comprendiendo estos problemas a medida que surgen en las distintas organizaciones. De modo que nosotros hace 8 años comenzamos el proceso de incorporar a gente de distintas empresas para reflexionar sobre el tema de qué dificulta sostener los procesos de cambio.

Lo que surgió en los años siguientes fue una manera de pensar el cambio en las organizaciones que es bastante diferente de la que hallamos en la mayoría de los libros de Management. Seguramente no se ha enseñado esta perspectiva en los últimos 2, 3 años en las instituciones de Management, pero es algo bastante intuitivo y se conecta directamente con lo que nosotros estábamos haciendo justo antes del receso para el café.

Nosotros de hecho sabemos, todos nosotros, mucho, sobre cómo cualquier sistema viviente cambia. Porque nosotros somos sistemas vivientes. Entonces lo que tenemos que empezar a hacer es reflexionar sobre nuestra propia experiencia.

Cualquier cosa que crezca en la naturaleza crece porque hay algún proceso de auto refuerzo, dos células que se convierten en cuatro, que se convierten en ocho, en dieciséis, la semilla que empieza a mandar brotes y que incorporan agua, a medida que llega el agua, esos brotes se estiran, traen más agua, crecen más, y ahí tenemos un sistema de raíces de una planta, de un árbol, con más agua, crece más. Y una dinámica similar ocurre con la luz del sol. Todo lo que crece en la naturaleza crece gracias a un proceso de auto refuerzo.

Hablemos entonces de un equipo. Muchos de Uds. levantaron la mano hace unos minutos cuando dijeron que habían sido parte de una gran empresa. Si yo hubiera dicho: ¿alguna vez han sido parte de un gran equipo?, muchos más habrían levantado la mano. Si Uds. analizan la dinámica del crecimiento de un gran equipo, ¿cuál es la naturaleza de este auto refuerzo?

Bueno probablemente hay 3 ó tipos de procesos. Por ejemplo, la gente empieza a conversar más abiertamente respecto de temas difíciles, luego encuentran que pueden hacer cosas, resolver problemas que antes no podían resolver, empiezan a lograr resultados que antes no podían alcanzar, y tienen más confianza en el sentido de que hablar abiertamente y con honestidad de distintos problemas les ayuda a lidiar con problemas complejos, y esto es un refuerzo. Todo lo que crece en la naturaleza crece gracias a que tiene la capacidad para generar una dinámica de auto-refuerzo.

Si la gente comienza a hablar sobre el tipo de tema que Uds. referían al reunirse antes en pequeños grupos, tenderían a hacerlo más, porque encuentran que la conversación es significativa. Y ahí naturalmente sienten una atracción hacia lo que tiene significado, y así las conversaciones van a profundizarse y a sostenerse, y esta es la dinámica de auto-refuerzo. Detrás de cómo crecen las visiones compartidas a lo largo del tiempo.

Un principio bastante sencillo, todo lo que crece en la naturaleza crece gracias al potencial de crecimiento del auto-refuerzo.

Un nuevo producto en el mercado ¿cómo crece?. Hay 4 ó 5 tipos de procesos: cómo crece en el mercado, cuál es la naturaleza del auto-refuerzo detrás de ese crecimiento. Se venden algunos productos y ¿qué pasa?, después de vender algunos productos. Se gana dinero sí, ahí se usa ese dinero para expandir la producción entonces fabricamos más productos o utilizamos el dinero para publicitar algo más por el producto. A veces los productos......que tenemos una dinámica de auto-refuerzo por vía oral, es decir una de las maneras importantes de crecimiento para el mercado.

Entonces una vez más, muy sencillo, todo lo que crece en la naturaleza crece por la posibilidad de algún tipo de dinámica de auto-refuerzo. Todos sabemos esto porque nosotros mismos somos parte de la naturaleza.

Sin embargo la historia sigue, porque muchas cosas en la naturaleza no llegan a crecer. Tienen la posibilidad de hacerlo, tienen el potencial pero no cumplen ese potencial. Y no es porque no exista la posibilidad de un crecimiento de auto refuerzo, es porque empieza a pasar otra cosa.

Si yo dibujara el patrón que caracteriza todo lo que crece en la naturaleza, lo voy a hacer acá que va a ser más visible para todos. Si dibujara una imagen del patrón, el patrón de todo lo que crece en la naturaleza ¿cómo se vería?. ¿Alguien lo puede decir o trazar con la mano? Crece pero después ¿qué pasa?, se empareja, llega a un nivel donde permanece estable. Todo lo que crece en la naturaleza sigue este patrón, es tan común en la biología que hasta tiene un nombre, se llama “crecimiento sigmoideal”, es decir con forma de S.

Pero por supuesto, muchas cosas en la naturaleza hacen esto también. Esto puede ser el potencial para el producto y esto puede ser la actualidad, la realidad del producto. Este puede ser el potencial de cambio, por ejemplo el desarrollo de alguna capacidad de la organización pero esto puede ser lo que sucedió en realidad. En este patrón hay dos tipos de fuerzas, a la izquierda de esta curva, a la izquierda, cuando las cosas están creciendo, tomamos esta curva principal acá, ven que es el mismo patrón, simplemente más grande o más pequeño. A la izquierda hay un refuerzo, la R es por Refuerzo, auto-refuerzo. Pero a la derecha hay procesos de balanceo o de equilibrio, es decir la dinámica del crecimiento, de todo lo que crece en la naturaleza es un juego, una interacción de procesos de auto-refuerzo y de equilibrio.

Oí esto bellamente expresado por un biólogo chileno conocido más en el mundo hispano parlante que en el anglo parlante por sus escrituras, Humberto Maturana, que dice: “todas las cosas que cambian en la naturaleza cambian al tiempo que son inhibidas”. Todo cambio ocurre al ser inhibido. Hay un juego una interrelación permanente de fuerzas de cambio y de equilibrio.

Y así la naturaleza genera cambios. Y si nosotros encontramos que no estamos produciendo los cambios que nosotros pensamos deberían ocurrir, luego la pregunta real es, cuáles son las fuerzas equilibrantes que evitan que el cambio ocurra. Es una manera bien distinta de pensar en el cambio.

Ahora, porqué es distinta, en primer lugar, la mayoría de los gerentes ¿qué tratan de hacer cuando tratan de generar cambio?, a ver, típicas estrategias que los gerentes siguen cuando tratan de generar cambio: dan un discurso, anuncian la nueva estrategia, declaramos nuestra intención, vamos a dominar una nueva tecnología, vamos a hacer una inversión y hacer una nueva empresa para tener una nueva capacidad tecnológica que nos va a permitir alcanzar nuevos tipos de clientes. Nosotros declaramos nuestras intenciones. A menudo hacemos un poquito más también.

¿Qué otra cosa hacemos cuando tratamos de generar, de impulsar este procesos de cambio?. Sí reemplazamos personas, ponemos a nueva gente en el trabajo, tratamos de darle el liderazgo apropiado. ¿Y programas de cambio?, ¿alguna vez vieron programas de cambio? Tal vez son programas de capacitación, todo el mundo tiene que aprender esto para poder implementar... ¿tiene una frase el español equivalente a “implementar” un proceso de cambio?, ¿hay un equivalente en español?, “implementar” en español. Esperaba que dijeran que no, que pena, porque dice, nosotros vamos a desplegar el cambio, sería algo así aproximadamente lo que significa en inglés, desplegar, implementar. Programas de cambio. Contratamos consultores, es otra manera común de impulsar el cambio, es incorporar consultores a la organización y ellos ayudan a desplegar este cambio.

Noten esta palabra que acabo de utilizar. Porque a menudo nuestro idioma nos delata, ¿qué palabra usé? Impulsar. ¿De qué dos mundos proviene esa palabra?. Uno ¿qué impulsa, qué motoriza?, un auto, un tractor, una moto, y es una palabra perfectamente apropiada para usar para una máquina. Últimamente ¿trataron de motorizar a un adolescente?. ¿Y su cónyuge? ¿Cuántos son culpables de tratar de motorizar a un cónyuge?, a ver, levanten la mano. ¿Cuáles son las reacciones predecibles que obtenemos cuando tratamos de motorizar, de impulsar a nuestro cónyuge?. No tenemos mucho éxito generalmente ¿no?.

¿No es interesante que... todos sabemos esto ¿no?. Todos sabemos que cuando tratamos de motorizar o impulsar a nuestro adolescente o a nuestro cónyuge generalmente es una estrategia que no es demasiado exitosa y sin embargo hablamos con tanta comodidad sobre impulsar, motorizar el cambio en la organización.

Nuestras palabras nos delatan, nuestras palabras revelan la mentalidad subyacente, la mentalidad del mundo mecánico.

Programa de cambio. La misma frase ya lo indica todo. Pero hay un problema real también. Muy pocas organizaciones, sean empresas o escuelas, no precisan cambiar. El mundo cambia extraordinariamente entonces no podemos quedarnos sentados y esperar, y rezar que algo suceda. Tenemos que hacer algo. Entonces tratamos de motorizar de impulsar el cambio.

Yo sugeriría que toda una gama de estrategias efectivas que podemos empezar a descubrir si comenzamos a pensar en nuestras organizaciones como si fueran vivas.

Si empezamos a pensar en el mundo de los vivos  y comenzamos exactamente como sugería hace un minuto. Todas las cosas que crecen en la naturaleza crecen porque tienen el potencial de un crecimiento que se auto-refuerza, pero también porque son fuerzas de equilibrio que contrarrestan porque si estas fuerzas de equilibrio contrarrestan y son muy fuertes no hay crecimiento.

La semilla tiene un tremendo potencial de crecimiento pero si no hay agua no crece. Y cuando surge y aparece por encima del suelo si no tiene lugar para que las raíces se expandan también deja de crecer, si empieza a ascender y las hojas no pueden llegar al sol deja de crecer, si el suelo no tiene los nutrientes que la planta necesita deja de crecer.

Estos son todos ejemplos de fuerzas equilibrantes, las fuerzas que impiden el crecimiento mientras que éste sucede. Entonces, esta es la pregunta del liderazgo estratégico, y voy a dejar de hablar en unos minutitos porque quiero darles la oportunidad de conversar una vez más con sus colegas  a este respecto.

La pregunta que les puedo ofrecer y compartir lo que aprendimos los últimos 8 años de hacer esta pregunta. La pregunta estratégica es: ¿si nosotros empezamos a aprovechar las fuentes de auto-refuerzo del crecimiento?, por ejemplo, ¿si empezamos a construir una visión compartida, si empezamos a hacer que la gente se comprometa más con lo que hace, si empezamos realmente a hacer preguntas respecto de la significación, si empezamos a prestarle atención a lo que piensa la gente aparte de lo que hace?. Y son socios de pensamiento en el desarrollo de estrategias. Si hacemos este tipo de cosas empezamos a liberar energía como para hacer crecer algo nuevo y luego empezamos a enfrentar desafíos, procesos equilibrantes.

En un período de 3 ó 4 años, al incorporar personas de distintas organizaciones, nosotros comenzamos a identificar una variedad de procesos de equilibrio que ocurrían una y otra vez, y otra vez, al punto que comenzamos a darnos cuenta de que todos participaban en el cambio significativo en la empresa y entonces se enfrentaban las mismas fuerzas, fuerzas similares a éstas.

Quiero compartir esto con Uds. para que Uds. comiencen a pensar en los tipos de cosas que probablemente sucedan en su organización. Lo que más me interesa es compartir con Uds. una manera de pensar en estos desafíos y recuerden que yo antes tenía ese banquito de tres patas con aspiración, conversación y la comprensión de la complejidad. Saben que a un banquito de tres patas si le sacamos una se cae, entonces las tres son vitales. Y antes del receso nosotros comenzamos a explorar la aspiración y la conversación y ahora vamos a explorar esta última pata del banco, la pata que tiene que ver con la complejidad y con comprender la complejidad. Lo que realmente significa entender la interdependencia.

Voy a compartir con Uds. algunas ideas que han surgido de esta investigación.

De hecho hay una lista acá de diez desafíos distintos. Esta es la base de un libro muy gordo que se llama “The Dance of Change”. No voy a cubrir los diez desafíos en la próxima media hora, 40 minutos, solamente voy a dar un par de ejemplos. Porque lo quiero que Uds. hagan es que comiencen a pensar en esto por Uds. mismos. ¿Cuáles son los tipos de desafíos que yo en mi equipo, en mi organización, enfrento hoy?. ¿Cuáles son las fuerzas que impiden, o las fuerzas equilibrantes que evitan que sostengamos la energía del cambio?.

Estos primeros cuatro y el que está abajo son un buen punto de comienzo. Porque probablemente en todas las organizaciones que he visto estas cuatro fuerzas, es decir estos desafíos surgen siempre. No conozco ninguna organización donde la gente no esté diciendo: ah! ¡qué buena idea!, pero no tenemos tiempo para esto. Yo creo que sí, es bárbaro, todo esto de la nueva tecnología es fantástico, nos encantaría alcanzar todos esos clientes nuevos pero realmente ya estamos muy plagados de cosas. Sí..., leí sobre ese libro en la facultad, ojalá tuviera tiempo de implementarlo.

¿Entienden lo que digo?, es un tema muy cotidiano en cierto sentido. Pero si la gente no tiene tiempo de experimentar con algo nuevo, no va a usar algo nuevo, no va a intentarlo. Puede decir, bueno, ¿qué hacemos al respecto?, tenemos 24 horas al día nada más, y probablemente la respuesta sea nunca, porque el tiempo es algo cuantitativo. No es que no tenemos suficiente tiempo, tenemos el tiempo que tenemos, ni más ni menos, lo que la gente dice, cuando dice “no tenemos tiempo para esto”, es: “no podemos dar prioridad a nuestros propios esfuerzos de trabajo para asignar tiempo para hacer esto”.

Entonces, ¿cómo creamos distintas prioridades?, esa es la pregunta de cómo generar tiempo, qué vamos a dejar de hacer. Muchos gerentes no quieren hablar de esto.

A menudo sin embrago, la gente dice “no tenemos tiempo para esto”, lo que realmente dicen es esto. Dicen “no tenemos tiempo” pero lo que realmente dicen es “¿porqué me va a importar esto?, qué tiene que ver con mi trabajo. Tenemos estos objetivos, esta nueva idea o plano ¿qué tiene que ver con la base sobre la que me van a evaluar?

A menudo la gente dice: no tienen tiempo, pero lo que realmente dice es “no veo la relevancia que tiene esto” para mi trabajo, y es un impedimento fundamental para el cambio. Y los gerentes que son buenos líderes de cambio siempre están tratando de anticipar y de enfrentar esta cuestión de “qué tiene que ver esto con mi trabajo, con nuestra tarea, con nuestros objetivos”.

En cierto sentido estos son los dos más sencillos, pero se ponen un poco más complejos, les voy a dar un par más porque de hecho quiero mostrarles una herramienta para utilizar y pensar en cualquier desafío.

A menudo el desafío más duro, el que es más difícil para la gente es que “yo soy el problema”. La gente me escucha a mi, por ejemplo yo soy gerente o jefe, y digo “tenemos que realmente comprometernos con el servicio al cliente” pero ellos observan mi comportamiento, y ellos se dan cuenta de que yo paso más tiempo hablando con los analistas financieros que con los clientes. Y cuando un vendedor me viene a ver con un problema que tiene el cliente yo digo, bueno, sí, sí es un problema difícil pero no creo que realmente tengamos los fondos como para arreglarlo, bueno, haga algo como para que esto se solucione. Y todos sabemos esto, uno de los impedimentos fundamentales para el cambio, siempre es la credibilidad personal de la persona que vemos como defensores o líderes del cambio, puede ser el máximo ejecutivo o puede ser un gerente de línea, pero la credibilidad de esta persona es el mayor de los impedimentos al cambio, su alineación personal. En inglés americano a menudo tenemos esta frase ¨¿él cumple con lo que habla o simplemente habla por hablar?¨

Esto es mucho más difícil porque no es fácil de ver, esto incluye sostener un espejo y tiene que ver con alguien que me pueda decir algo sobre mí, que yo no puedo ver. Esto indica el cambio está aquí no allá. Y siempre es fácil para nosotros ver todas las cosas que todos los demás tienen que hacer distinto, y es difícil para nosotros ver lo que nosotros tendríamos que estar haciendo diferente. Pero si no hay credibilidad, si no hay credibilidad percibida para los líderes del cambio, no hay credibilidad para la idea. Así de sencillo.

El resto de las ideas de aquí son todos tipos de desafíos distintos, la gente a menudo precisa ayuda, esto puede provenir de los pares o puede provenir de coaching o consultores internos o externos. Temor y ansiedad, esto es un desafío siempre presente.

Ustedes notarán que al principio del segundo grupo, que se llama “desafíos para sostener el cambio”, vemos que temor y ansiedad encabezan la lista. ¿Porqué?, porque si nosotros enfrentamos exitosamente los desafíos anteriores encontramos que las cosas empeoran, no mejoran. Porque antes la gente decía: “bueno, en realidad no va a pasar nada”, “otra de las ideas locas”, “se fue a un seminario la semana pasada”, “ya escuchamos esto antes”, “va a pasar”. Hasta que algo empieza a cambiar, entonces por un lado hay entusiasmo y energía pero por otra parte la gente dice: ¨¡Dios mío!, ¡¿esto significa que vamos a hacer esto en realidad?!, y ahí sube esa ansiedad, no baja, tal vez sube el entusiasmo y la ansiedad, o algunos están entusiasmados y otros están más ansiosos. Bueno ustedes entienden lo que digo.

Otras cosas tienen que ver con nuestros sistemas de medición, a veces los sistemas de medición son un gran impedimento al cambio. A menudo la gente que es la defensora de este cambio también se pone fanática y entonces es nosotros contra ellos, nosotros tenemos las respuestas y ellos no, nosotros somos los verdaderos creyentes y vemos lo correcto ellos no, son tontos, no entienden lo que hay que hacer. Los defensores del cambio, particularmente los exitosos, se convierten en sus propios enemigos. El sistema inmune de la organización empieza a encaminar sus fuerzas, parece algo pequeño que no va a ser mucho, pero ahora tiene los defensores muy fuertes.

A mi me da la impresión que este último, los creyentes y los no creyentes, es algo que muy pocos entienden. Debo decirles que las innovaciones muy exitosas, particularmente en las organizaciones más grandes, los casos vistos son muy convincentes, las innovaciones radicales más grandes pocas veces se multiplican.

Mucha gente de empresa le parece que esto es impresionante, bueno, si funciona, si genera utilidades, si deja a la gente contenta ¿porqué no los hace?. ¿Qué les parece?, ¿porqué no lo hacen todos?, ¿porqué no se dispersan las grandes ideas?, ¿cuántos de Uds. han sido parte de un equipo altamente innovador que ha tenido éxito en demostrar una nueva forma de trabajar, o una nueva tecnología, o algo que realmente representa una innovación significativa y exitosa?, era no sólo una idea, lo lograron en un grupo, en alguna unidad de negocios, en un equipo, pero no se copió, no se copió al resto de la organización, ¿a cuántos les ha pasado esto?.

Fíjense, muchas manos se están levantando, hay muchos casos de este tipo. El equipo de desarrollo de vehículos más exitoso en Ford fue el equipo que desarrolló el Taurus, los que sacaron el primer Taurus, que fue a mediados de la década del 80, sigue estando en el mercado, sigue con muy buenas ventas, en un mercado que ha hecho muy poco con vehículos para pasajeros, porque la mayor parte del mercado automotriz ha pasado a las 4x4, y antes de eso a las Bands. El Taurus ha sido uno de los pocos sedans realmente rentable en EEUU y el equipo que desarrolló el primer Taurus es famoso en Ford; muy innovadores, rompieron muchas reglas.

Ford estaba en una crisis financiera extrema a principios de la década del 80. El equipo tenía muchos permisos, rompieron muchas reglas, sí, todos los miembros claves del equipo, un año después del lanzamiento se fueron de Ford. Esto es un caso público, no le estoy diciendo nada confidencial, por eso lo menciono, y no es inusual.

Y esto es porque las innovaciones altamente exitosas, las innovaciones radicales, generan mucha ansiedad, hay muchos celos que hacen enojar a muchos otros, sí rompieron muchas reglas y muchos se enojaron por haber roto las reglas pero ¿saben qué?, se necesitan 2, 4, 5 10 años para ver el éxito logrado, aunque muchos quedaron enojados durante el proceso.

De manera que muchas veces los beneficios comerciales son a futuro, pero los costos en cuanto a disturbios o perturbaciones en la cultura son inmediatos. Van entendiendo.

Acá también el gobierno, la distribución de poder, la difusión, cómo no se diseminan las ideas porque no sabemos cómo diseminarlas, no las promovemos y después nuestra estrategia y objetivo de hecho algo de esto ya mencioné esta mañana, si pensamos que el objetivo de la empresa es ganar dinero, eso en última instancia se transforma en una limitación.

Ahora les voy a pedir que hagan lo siguiente, les voy a pedir que se pongan a pensar en algunos de los desafíos que Uds. están enfrentando en este momento.

Para esto, lo que tienen que hacer es lo siguiente: en primer lugar tienen que pensar en alguna área de su organización, algo en lo que Uds. están personalmente participando hoy, para poder lograr un cambio. Puede ser cualquier tipo de iniciativa, no tiene que ser un programa de cambio, puede ser algo en términos de una nueva estrategia de mercado, puede ser algo que están haciendo para tratar de lograr el compromiso de la gente de la organización, de una manera diferente, a lo mejor es algo que están tratando de hacer con los más jóvenes de la organización para retener el talento, puede ser cualquier cosa.

Lo único que es necesario es que Uds. lo consideren como un cambio estratégico importante para su empresa. En segundo lugar también que Uds. estén personalmente comprometidos con eso. ¿Queda claro? Así que pónganse a pensar en qué área se quieren concentrar.

Les voy a presentar una herramienta de sistema muy simple para pensar de manera diferente cuando Uds. enfrentan este tipo de desafío. Nuevamente los invito a armar grupitos y hacerlo. Como dije, el aprendizaje es un deporte participativo no de espectadores.

La herramienta es la siguiente, primero se las voy a describir y luego les voy a mostrar una imagen, vamos a hacer un par de ejemplos juntos, esto va llevar unos 5 minutos, y después los pongo a Uds. a trabajar.

¿Cuántos de Uds. alguna vez han notado que cuando encuentran un problema de cualquier tipo, como uno de estos desafíos, lo que enfrentan es un síntoma de que las cosas no andan bien y que realmente hay una diferencia entre las cosas que pueden hacer para solucionar el síntoma, versus las estrategias más fundamentales que atacan las causas fundamentales?. ¿Reconocen esta distinción?.

Lo encontramos en todas partes, en nuestra familias, en las comunidades, las escuelas que tratan de implementar un cambio, en las empresas. Casi siempre hay toda una gama de cosas que podemos hacer para atender los síntomas de un problema.

O sea, me duele la cabeza, ¿qué puedo hacer?, me tomo dos aspirinas, ¿se me va el dolor de cabeza?, digamos que si. Punto final, ¿qué problema?.  En realidad no hay ningún gran problema si me duele la cabeza una vez al año pero que pasa si me duele una vez por día, y tomo dos aspirinas, se me mejora un poco el dolor de cabeza, pero si yo tengo un dolor de cabeza todos los días ¿qué sospecharían?. Que hay otra cosa que está pasando, puede ser un problema fisiológico, puede ser stress, puede ser que estoy tratando de hacer más en mi vida de lo que físicamente puedo hacer.

Ahora, fíjense, si esto es así, si este es un síntoma que es recurrente y tengo una buena forma de manejar el síntoma, entonces repentinamente la aspirina resulta ser más un problema. ¿Entienden lo que les estoy diciendo?

Si yo tengo una buena forma de tratar un síntoma, lo que realmente se transforma es en una estrategia para evitar los problemas fundamentales. De manera que si al final del día estoy estresado, me tomo unos tragos y bueno, ya está. Pero si no tengo esta forma de arreglarlo simple, de hecho tendría que enfrentar problemas difíciles.

Les estoy describiendo en realidad un fenómeno sistémico, un patrón que ocurre una y otra vez. Les voy a mostrar una imagen que representa este patrón. Esta imagen se puede utilizar para considerar cualquiera de los desafíos que Uds. encuentren ante las dificultades que tienen para implementar un cambio.

Empezamos con un síntoma de un problema, que puede ser lo que Uds. enfrentan al manejar el desafío, digamos, piensen en algún desafío que Uds. tienen.

A ver, piensen en algún área específica donde tienen impedimento, no hay una fuerza equilibrante lo que Uds. encuentran, la gente dice “esto no tiene nada que ver con mi trabajo”, o se encuentra con personas que dicen “si señor jefe, ya lo entendí, Ud. tiene la razón”, pero Ud. piensa que en realidad están diciendo “esa es la idea más tonta que he escuchado en mi vida”. ¿Está claro?

Entonces, lo que Ud. enfrenta es un síntoma de un problema, algo no está bien, no anda bien. Su experiencia le indica que Ud. tiene un problema. Ahora, cuando Ud. encuentra un problema, lo que hacemos habitualmente es lo siguiente. Hacemos algo al respecto.

Si la solución sintomática es efectiva es ¿bueno o malo?. Qué pasa si yo tomo dos aspirinas, me tomo las dos aspirinas y devuelvo porque yo no puedo tomar aspirinas. ¿Seguiría tomando aspirinas si me duele la cabeza?, no, buscaría otra cosa.

Las soluciones sintomáticas que no funcionan de hecho no son un problema, las soluciones sintomáticas que son más insidiosas son las más exitosas. ¿Porqué son las más insidiosas?, porque sí hacen desaparecer el síntoma del problema, si tengo dolor de cabeza tomo dos aspirinas y se me va el dolor de cabeza, el proceso de des balanceo es que hay un des balance y se corrige el problema pero es la corrección el problema.

Lo que realmente ocurre es que yo evito la solución más fundamental, este es el patrón. Si la solución sintomática es exitosa, si es efectiva la aspirina, evito hablar o enfrentar el hecho de que estoy haciendo más en mi vida de lo que realmente puedo hacer.

Bueno, lo que quiero que hagan es lo siguiente. Quiero que nuevamente muevan las sillas, busquen un par de personas para trabajar. Esto sería ideal hacerlo de a dos o de a tres, un grupo más grande no le daría suficiente tiempo, yo quiero que cada uno tenga un poquito de tiempo para hablar sobre su propio problema.

Así que busquen una o dos personas más, armen grupos de dos o tres y tengan total libertad de mover las sillas en la forma que les resulte más cómodo para hablar y escuchar a los otros.

Lo que quiero que hagan es lo siguiente, no importa quién empiece, cualquiera puede empezar. 

Describa el desafío que Ud. está enfrentando en su actividad de cambio. Describa el desafío primero como un síntoma de problema, es decir, qué es lo que realmente está pasando. Por ejemplo, yo le digo a la gente: “esto es lo que hay que hacer” y todos dicen: “qué buena idea”. Pero yo me fijo y veo que nadie lo está haciendo. Entonces el síntoma del problema que yo estoy enfrentando es que nadie me dice la verdad de cómo realmente se sienten. Eso es un síntoma. Entonces lo que hago es decirle a la otra gente: “este es el desafío, este es el síntoma que enfrento, esto es lo que yo o nosotros en la organización hemos hecho para tratar de hacer desaparecer el síntoma”. Esto es lo que podría ser una solución más fundamental.

Tres elementos a los que van a hacer, un síntoma, una solución sintomática, una solución rápida, y después la solución más fundamental. Cada uno entonces intercambiará anécdotas.

La pregunta clave es la siguiente. La anécdota simplemente describe la realidad de la situación como la perciben Uds., la pregunta clave es: ¿qué me impide a mi o a nosotros abordar la solución definitiva?, ¿porqué simplemente optamos por una solución rápida?

Por ejemplo, a lo mejor yo no sé cuál podría ser la solución fundamental y eso me impediría tomarla. Así que cuenten su caso y después empiecen a preguntarse, piensen en voz alta, pregúntenle al otro. Fíjense qué es lo que le está impidiendo a Ud. o al grupo aplicar una solución más fundamental. No es una pregunta simple de responder, sí fácil de hacer.

Esto puede llevar a un territorio muy complejo. La empresa está manejada por el temor y el enfoque a corto plazo y una solución fundamental nos llevaría dos años. Pero bueno, con esos mismos desafíos cuando se pasan a otros líderes, pónganse a pensar qué pasa, a medida que surge el desafío ¿cuáles son las soluciones rápidas que se pueden utilizar y cuáles podrían ser estrategias más fundamentales?.

Sólo tienen 10 minutos. Es suficiente tiempo para escuchar el caso de cada uno de los integrantes del grupo y a lo mejor discutir uno de los ejemplos en un poco más de profundidad.

Contar el caso no les debe llevar mucho tiempo, eso debe ser muy breve, en cambio la estrategia de cambio fundamental es atraer y retener mejores talentos. Transformarlo en una organización que realmente atrae y retiene a los jóvenes talentos que necesitamos. No lo hemos podido hacer, hemos perdido a los jóvenes más talentosos, nuestra solución ha sido pagarles más, funcionó bien uno o dos años, pero encontramos que igual se nos están yendo los jóvenes buenos, se han quedado un par de años nomás.

Yo creo que el problema más profundo es que nosotros no queremos abandonar el poder, en realidad no estamos ayudando a la gente a pensar en el futuro de la empresa entonces se van a otra organización o a su propia empresa donde ellos sí pueden influenciar mucho más el futuro. Ese es un caso, no lleva mucho tiempo.

¿Escucharon cuáles eran los tres  elementos?, ¿los identificaron?. Obviamente la pregunta es: ¿qué nos impide tratar el problema fundamental?. Ese es el objetivo de la conversación, así que bueno, armen grupitos de dos o tres, cada uno cuente su caso sobre los desafíos que enfrenten y tengan presente los tres niveles. Diviértanse.

Les pido disculpas por haber interrumpido el verdadero aprendizaje. Obviamente tenemos que seguir las restricciones del tiempo, el Sr. Petersen viene a hablar a las 12.30.

Primero quisiera hacer un par de preguntas simples para ver cómo andan las cosas, cuántos de Uds. encontraron que realmente podían encontrar ejemplos.

¿Cuántos de Uds. encontraron que era útil empezar a ponerse a pensar en su barrera o desafío para el cambio desde el punto de vista del síntoma?. La solución sintomática versus las soluciones más fundamentales. ¿Fueron distinciones útiles para Uds.?

Todo esto es para empezar a arrancar, no es el final del viaje, pero como dije esta mañana es..., bueno, ¿y?, ¿qué vamos a hacer?.

Muchas de las cosas importantes para empezar a hacer es juntarse con gente con quien uno puede hablar y empezar en más detalle, más profundidad sobre lo que está ocurriendo.

Ahora, de estas conversaciones tal vez empiecen a llegar a ideas interesantes sobre qué nos está impidiendo, a nosotros o a mí mismo, de llegar a las soluciones más fundamentales. Yo no les puedo decir lo que tienen que hacer porque las acciones específicas son contextuales, están en su mundo, en su organización, de manera que no hay una fórmula general para todo esto.

Pero espero que hayan un poco captado ese banquito de tres patas porque en realidad hemos practicado con las tres patas, la aspiración, la conversación y, cuando nosotros hablamos de entender la complejidad lo que significamos es esto, la palabra complejidad es una palabra un poco rara, si Ud. prefiere podría reemplazarla por interdependencia.

Entender cómo los problemas que nosotros enfrentamos surgen de patrones subyacentes, y si podemos identificar algunos de estos patrones, muchas veces tenemos distintas ideas acerca de qué podemos hacer.

Quisiera hacer una relación entre lo que hemos visto en la última hora y media, dos horas, con algunos de los temas que mencionamos al comienzo. 

Porque creo que uno de los imperativos fundamentales para todos nosotros hoy, es estar profundamente inmersos en las realidades en las que nosotros podemos tener un impacto, nuestra propia realidad, local inclusive. La realidad de mi organización, la realidad de mi familia, la realidad de mi comunidad. Nuestras acciones a cierto nivel siempre son locales, todas las acciones son locales. Simultáneamente, estar inmersos en ese análisis de cómo algo es parte de algo más grande, estos vínculos son posibles de entender por cualquiera de nosotros. Pero esta es una presunción que quisiera compartir con Uds. y alentarlos a que piensen en esto. Lo iba a mencionar antes. Esto es simplemente para captar mejor cuál es la situación aquí en esta sala.

¿Cuántos de Uds. acá trabajan en empresas?, ¿cuántos de Uds. trabajan en escuelas?, ¿y organismos del gobierno?, ¿cuántos de Uds. son del sector gubernamental?, ¿y organizaciones sin fines de lucro?. Eso era lo que yo suponía pero también quería estar seguro de que fuera así, y también para todos los demás.

Entonces, cuál es nuestro rol. Un pequeño individuo, ¿qué puede hacer?. No es una pregunta simple.

Ayer tuve la oportunidad..., recién había llegado desde EEUU, y tuve la oportunidad de pasar un par de horas durante la tarde con el club del MIT aquí en Buenos Aires.

Hay algunos miembros de ese club aquí presentes, ex alumnos del MIT que se reúnen regularmente, también  participaron algunos miembros del club de Standford. Como dijo Pablo esta mañana, Uds. saben que yo también estuve estudiando en Standford.

Lo muy interesante fue la conversación que se empezó a desarrollar. Porque claro, era un grupo pequeño, sólo unas 50 personas, así que realmente podíamos hablar entre nosotros. Y me dejó una sensación muy profunda de que hay pocas cosas más importantes hoy reunirnos en el lugar que sea y hablar sobre lo que está ocurriendo en nuestro mundo.

Como dije esta mañana, cuando inicialmente salió a los medios el evento ocurrido el 11 de septiembre, el “Economist” por ejemplo, sacó un titular que dice: “El día en que cambió el mundo”.  Una parte de mi de hecho se sentía mal, enojado en respuesta a eso, porque el mundo ha estado cambiando hace ya mucho tiempo y las fuerzas, y las fuentes subyacentes de desequilibrio se han estado ya desarrollando durante mucho tiempo. Y como señalé esta mañana, podemos ver que las percepciones sí conforman la realidad, y cuando las percepciones cambian el mundo cambia.

Quisiera proponer un par de pensamientos como punto de partida para después ir incorporando más ideas.

La primera regla de pensar sistemáticamente es que siempre se puede ver la realidad a distintos niveles. Las cosas que captan la atención nuestra, sea en una organización o en una sociedad, son casi siempre eventos. Algo drástico pasa, inmediatamente capta nuestra atención. Llego a la proyección de ventas y es 20% por debajo de lo que esperamos para este trimestre, o encontramos que nuestro producto clave está atrasado tres meses en desarrollo.

Esto por supuesto llama la atención y nos asusta pero el principio fundamental del pensamiento sistémico es que los eventos siempre son parte de algo más profundo.

En un sentido se puede pensar en un pequeño patrón ¿no?,  en la solución sintomática, la solución fundamental, como manera de expresar la misma conciencia, de que cuando reaccionamos a los eventos, esto invariablemente presenta la perspectiva de soluciones sintomáticas.

Pero aún esas soluciones requieren que entendamos las fuerzas en juego.

Ahora quisiera compartir algunas opiniones personales, estoy seguro que hay personas que van a concordar conmigo, no necesariamente tiene que ser así pero yo les pido que consideren al menos estas ideas.

Cuando empecemos a hablar sobre cosas que pasan en nuestro mundo, particularmente temas complejos, hablamos siempre desde un punto de vista, y yo sugiero que lo que sucedió el 11 de septiembre es una manifestación o un reflejo de profundos desequilibrios en nuestro mundo que no se pueden sostener. No es que sí van a cambiar, la única pregunta es cómo van a cambiar.

Como mencioné esta mañana no se puede seguir creciendo con una producción material en las economías, en un planeta finito. Sencillamente no va a ser así, no puede ser así. Ninguno de nosotros piensa que es creíble que un chino por ejemplo va a vivir al nivel de desperdicio que viven los norteamericanos porque se requiere una tonelada de recurso natural cada dos semanas para respaldar o dar soporte a mí estilo de vida, a mí nivel de vida. Y por supuesto gran parte de esa tonelada viene de todas partes del mundo.

¿Saben cuánto se desperdicia de estos recursos?. Desperdicio quiere decir que jamás llega a un producto o servicio productivo, o es un desperdicio material o un desperdicio gaseoso. De esa tonelada que se extrae de alguna forma de la naturaleza para respaldar a cada norteamericano cada dos semanas, ¿qué porcentaje dirían Uds. termina como desperdicio?, ¿alguna idea aunque sea remota?.

60%, 80% escuché, 90%, bueno parece una subasta esto ¿no?. ¿Escucho 95? Es interesante, nadie dice el 20%.

¿Si estuviéramos dirigiendo una instalación de fabricación y viéramos un desperdicio del 20%, no pensaríamos que sería una enorme posibilidad de mejora? ¿No es interesante? Hice esta pregunta y obviamente es una pregunta bastante arrogante ¿no?, porque hice esta pregunta a muchas personas que son más conocedoras que yo respecto de la utilización de recursos en el mundo. Y nunca oí una respuesta menor, de una fuente de autoridad, menos de 95%.

En un mundo donde nuestras empresas están obsesionadas por la eficiencia, por la eficiencia de la mano de obra, la productividad de la mano de obra, nosotros tenemos el sistema industrial o económico más in eficiente que haya visto la humanidad.

¿Qué tiene que ver esto con el 11 de septiembre?, ¿alguien tiene idea?, ¿qué tiene que ver esto con el abismo creciente del mundo occidental, del no occidental?, ¿creen que la guerra del golfo tuvo algo que ver, o no, con el 11 de septiembre?, ¿el hecho de que dejamos soldados en Tierra Santa, según los islámicos durante 10 años?, ¿creen que tiene relación con el 11 de septiembre?, ¿y que según los EEUU medio millón de personas, posiblemente niños, han muerto en los últimos 10 años por la imposición continua de sanciones sobre Irak?. Por lo menos medio millón, las estimaciones son entre medio millón y un millón de niños que mueren porque no tienen suministros para atención sanitaria o alimentos.

Y nosotros, hablo como americano, ¿Uds. creen que los americanos hicimos esto por compasión a los irakíes o a los kuwaitíes?, ¿o creen que lo hicimos porque queremos que la nafta todavía siga a u$s 1.39 el galón? (aplausos)

Es difícil ¿no? de enfrentar esto. Y todos somos parte de esto, todos somos parte. Nosotros podemos darnos el lujo de tener economías con grandes desperdicios pero ya no estamos más cien años atrás. Ahora el mundo se ha reducido a muchísimo.

Cuando nosotros conformamos el consorcio, con BP, Shell, de sustentabilidad, y esto es muy importante porque a mi siempre me preocuparon estos temas, desde que era muy joven. Pero yo creía que había una intención muy profunda, un compromiso muy profundo, a nivel muy alto en estas empresas, como Ford y etc., que el presidente ha dicho que para cuando se retire, que puede ser en 20 años, vamos a haber visto el fin del motor de combustión interna, una tecnología tonta, y no la hemos mejorado fundamentalmente en 125 años. Y no hay razón de negar la posibilidad de construir autos con menos consumo.

El tema está no en lo técnico sino en lo humano, y creo que nosotros tendríamos que re fabricar autos a partir de los que tenemos ¿no?. Esto también es factible.

Xerox se ahorró un cuarto de mil millones de dólares en costos de la re fabricación de fotocopiadoras. Tenían que por supuesto diseñar el producto de manera correcta pero también se precisaba una visión sobre la cual trabajar.

En primer lugar hay una intención muy seria, muy profunda, más gente en el mundo de los negocios dice “tenemos que ser parte de esto y nosotros no podemos hacerlo solos”, tenemos que ser partes porque estamos en el corazón de esta manera no sustentable de vida.

En segundo lugar no es fácil. Requiere mucha colaboración entre mucha gente. Si los eventos de las últimas 2, 3 semanas van a acelerar esto, veremos, si nos hacen pensar más profundamente sobre cuáles son algunos de los desafíos fundamentales que enfrentamos. Pero les digo una de las cosas que fueron más interesantes.

Hace 2 ó 3 años cuando formamos este grupo, el foco fue la sustentabilidad ambiental, nosotros definimos este emprendimiento como “cómo una empresa de petróleo se convierte en una empresa de energía”. BP de hecho, ha considerado muy seriamente durante el último año poner un nuevo nombre a la empresa, más allá del petróleo. ¿Saben porqué no lo hicieron?. Porque van a ver que el precio de la acción cae bruscamente cuando lo hagan y saben porque ya han probado un poco las aguas. ¿Porqué?, porque el propósito de la empresa es maximizar el retorno de la inversión de los accionistas.

Pero hace dos años y medio, John Brawn dió un discurso en Standford, que es el jefe de BP, y dijo: “dejemos de engañarnos, no hay nada que pase en el clima mundial”.  Y esta fue su declaración, yo creo que lo dijo bárbaro.

Si nosotros esperamos hasta que la prueba científica sea 100% concluyente, de que el clima está afectado por la quema de combustibles fósiles a nivel mundial, vamos a haber esperado demasiado tiempo como para hacer algo. Y esto por supuesto es la esencia de todo el liderazgo, y en realidad hay que detenerlo antes de que suceda.

Y dijo: “ya sabemos suficiente como para preocuparnos sobre el tema”. Pero en los últimos dos años ha pasado algo interesante. Se ha reunido esta gente muy senior de estas distintas empresas, en junio el 27 de junio, y ¿saben qué identificaron como la primera preocupación en el mundo de hoy?. El abismo social, la división social.

Entonces empezamos a ver una falta de sustentabilidad ambiental y social. Un señor de Shell, un ejecutivo Senior de Shell en Londres dijo: “cuando nosotros vemos las tendencias del mundo de hoy...”, y esta fue su palabra, “...estamos aterrorizados”, esto fue en junio. Vemos la caída, el desmoronamiento de las condiciones fundamentales en las cuales operan las empresas. Shell durante años una empresa que se preocupa mucho sobre la dinámica política y cultural en todo el mundo.

Entonces, estas son las reflexiones que quería compartir con Uds. Yo creo estamos en una división muy importante en nuestro camino, pero no podemos simular que no hay problema y esto es algo que tenemos que aprender del 11 de septiembre.

¿Si es un problema aislado que nosotros arreglamos militarmente?. Yo sé porque pasé mucho tiempo en el ejército, porque el ejército es una parte estratégica de Sol en EEUU.

Pero la gente no lo ve de esta manera, lo ve como problema distinto. Y si vemos las declaraciones de Coline Powel desde el 11 de septiembre, justo el mismo 11 de septiembre dijo: “esto no es algo que va a merecer una batalla, esto refleja desequilibrios fundamentales en el mundo, un patrón de vida que no puede continuar”.

Entonces, yo no sé cómo les impacta esto. ¿Porqué quiero cerrar con estos comentarios?, porque realmente creo que todo el aprendizaje ocurre en la vida, y lo que pasa es que esto sucede en la realidad en la que estamos, no tenemos opción de aprender en un mundo ficticio, sólo tenemos la opción de aprender en el mundo que tenemos.

El efecto inmediato a corto plazo, en nosotros por supuesto son obvios. Va a haber tiempo financiero muy difícil para nosotros, esto es obvio, pero también hay pedidos que les quisiera dejar. Al menos un par.

Esto me ha tocado muy profundamente cuando vi a las personas en este consorcio de sustentabilidad, tratando de buscar equilibrio en su liderazgo personal. Por un lado la responsabilidad que tienen del negocio, es una responsabilidad muy concreta, y como dijo Brawn en ese discurso hace dos años y medio: “nuestra responsabilidad como ciudadanos es importante”.

Primero somos seres humanos, segundo somos gerentes, nacemos como sistemas vivientes que requerimos habilidades y puntos de vista y que los adquirimos a lo largo del tiempo. Esto es lo que dije al principio entonces, personalmente creo que lo que vemos en el mundo tiene sus raíces aquí.

El lunes en MIT tenemos un visitante, una persona que respeto mucho, Bill Mac Donald, que es uno de los diseñadores y arquitectos ambientalistas más importantes, genera cosas que crean más energía de la que usan, increíble.

Las posibilidades son enormes, para transformar nuestros patrones de construcción. Los chinos están tomando esto con mucha seriedad, y hay también un centro de sustentabilidad en China para tratar de implementar estos principios en todas las construcciones, residenciales y comerciales también.

No hay motivo, excepto nuestra falta de voluntad y la habilidad de aprender juntos, para no lograr cambios extraordinarios. Tenemos todas las posibilidades del mundo.

Pero quiero dejarles una pregunta, porque bueno, Bill habló mucho de su trabajo, nos mostró imágenes de cómo reconstruir la planta Rouge River, un gran centro de fabricación industrial, el mayor del mundo.

Fue cuando Henry Ford traía el mineral de hierro y de la otra punta salía el modelo T, el Ford modelo T. Es como el ícono de la era industrial, y Bill Ford quiere construirlo como para ser el ícono de la era post industrial.

Entonces Mac Donald, el arquitecto responsable de este proyecto nos mostró algunas fotos de lo que iba a hacer. Va a ser una planta que funciona totalmente sobre energía solar, no tiene ninguna facilidad, ninguna instalación para tratamiento de aguas residuales porque no va a precisarlo, todos los techos cubiertos con pastos naturales, van a tratar el agua y hay toda una serie de ambientes naturales en la planta para tratar el agua.

Huelga decir que cuando esto se haga la productividad laboral va a crecer tremendamente. Un entorno con luz natural, aire natural en todas partes, que la gente se sienta parte del mundo real. Por supuesto trabaja de manera distinta.

Pero quiero dejarles esta pregunta de Bill, por supuesto Bill nos contó un montón de anécdotas y posibilidades extraordinarias, no sólo aquí, cosas que ya se han construido, porque esta planta del río Rouge, justamente la están construyendo hoy. Y nos dejó esta pregunta, y yo realmente nunca la había considerado en toda mi vida.

Se las hago  primero a Uds. ¿Cuántos de Uds. aquí se consideran indígenas?, ¿saben qué quiero decir con la palabra indígena? Levanten la mano.

Bueno, yo realmente no levantaría mi mano nunca, había pensado en esto antes de la pregunta. Cinco o seis manos nada más. Y esta es la pregunta que me dejó Bill Mac Donald, me encanta, como alguien que le encanta el aprendizaje, a lo largo de los años aprendí que no hay más poderoso que una pregunta profunda.

Bill Mac Donald hizo esta pregunta, el arquitecto: “qué se requerirá para que nosotros nos convirtamos, una vez más, indígenas”, ¿qué se requerirá para que nosotros re descubramos nuestra conexión con el mundo de nuestro alrededor, para sentirnos indígenas?.

Les dejo esta pregunta espero que realmente dé lugar a mucha reflexión: ¿Qué se requerirá para que volvamos a ser indígenas?. Gracias.

                                   

Peter Drucker

Cómo Liderar La Nueva Organización

Conferencia

Tengo dos temas. Uno de ellos es la sociedad y economías mundiales básicas y fundamentales porque el liderazgo no se ejerce en el vacío, el liderazgo se ejerce dentro de una sociedad, dentro de una economía y dentro de una empresa, y lo que calza en una sociedad determinada no tiene efecto alguno sobre otra.  De modo que una de las primeras cosas que debo decir del liderazgo efectivo es que este último se basa en un entendimiento de la cultura social y económica y el entorno dentro del cual debe tornarse efectivo y tal vez nada ha cambiado tanto en los últimos años, acelerando muchísimo como hemos visto las últimas semanas y meses, que esta sociedad que vemos ahora. Lo primero que debemos decir es que  sociedad es la palabra clave.

Durante 50 años nosotros podíamos tomar y dar por sentado a la sociedad y la economía y la tecnología era lo que cambiaba rápidamente. Estas seguirán cambiando rápidamente. De hecho, el número mayor de cambios en la tecnología todavía nos espera en el futuro, y la tecnología surgen con mucha rapidez y no tiene casi nada que ver con la información. Pero los cambios básicos de la sociedad, son los cambios sociales y tal vez pueda comenzar refiriéndoles a ustedes la experiencia de los suecos hace muchos años.

Un antiguo estudiante mío de China que era muy prominente en una de las grandes empresas de comienzos conjuntos en Shangai, en una oportunidad le pregunté: ¿Qué es lo más importante que ha ocurrido en China durante los últimos tres años de la última vez que te vi? Respondió: Ahora, tener un automóvil ya no es un bien suntuoso, es una necesidad y sin embargo muy pocos pueden darse el lujo de tenerlo.

Esto es lo más significativo, esto significa la globalización. Dentro de no más de un año o dos, repentinamente en todo el mundo, lo que se podía llamar clase media, mentalidad de clase media se ha tornado universal. Al menos un tercio de la raza humana es pobre, vive en la pobreza y no puede costear ese estilo de vida, pero si aspira a ese estilo de vida, es el referente con el cual se miden, y un auto es una necesidad aunque todavía pasen muchos años para que ellos puedan comprarlo. Es un cambio en la mentalidad que genera la globalización mundial.

Pero no lo llamen materialista porque esto es un error de concepción. Uno puede ir a un restaurante en Suecia y esto es tan materialista como un Mc Donalds.

Este estilo de vida de clase media es generalizado y sus valores principales no son los automóviles ni los teléfonos celulares. Si ustedes se fijan lo que crece a mayor velocidad dentro de las economías desarrolladas verán que es la atención medica que no se considera materialista, al igual que la salud, y quizá este sea el cambio mayor que vemos, al igual que lo que sucede con la educación, lo que vemos en las empresas es que nosotros operamos en una sociedad del mundo aunque el mercado sea totalmente local.

Pregunta: Si toda compañía debe ser competitiva a nivel mundial ¿cuales son los motores más importantes para lograr una cultura en la compañía que esté alineada a su mercado a nivel local?

Como solían ser la mayoría de las telefónicas, ya no más ahora,  lo más importante es hacer que la empresa y todo su personal sean conscientes del hecho de con que nos comparan los clientes, es decir, con lo que hay en el mundo, porque ellos tienen acceso directo a la información. Nadie duda ya, invadir un territorio antes si uno era Telecom Argentina, tenía un monopolio garantizado y esto ya no es así. Lo más importante es hacer que toda la organización sea consciente del hecho de que aún si el mercado es sólo Buenos Aires o Argentina, la competencia, el nivel de referencia, los valores, las normas, son fijadas a nivel mundial y los clientes van a esperar que usted como empresa lo satisfaga, y también los empleados esperarán lo mismo y si no lo hace, no va a durar mucho. Porque aún si no hay competencia directa, hay competencia constante.

Cada vez que encendemos la computadora y entramos en Internet y obtenemos la información, entonces puedo establecer comparaciones. El otro día publiqué un nuevo libro y mi editor en el Reino Unido fue mucho mejor que el de EE.UU., entonces me dijeron ah! porque no está haciendo suficientes promociones, no tenemos competencia del Reino Unido, porque hay un mercado protegido en EE.UU., y sin embargo, una gran cantidad de clientes norteamericanos compra el libro en la edición del Reino Unido a través de la Internet porque –según el editor- funcionó mucho mejor la campaña de promoción en el Reino Unido.

Otra realidad –y no estoy haciendo predicciones-en los últimos 200 años hemos atravesado transformaciones y vemos siempre esta característica: miramos y observamos, y si podemos decir que ha sucedido algo sin precedentes en esos 200 años, donde no podemos retrotraernos a grandes cambios anteriores, si seguramente este cambio consiste en la población.

Es la primera vez desde el Imperio Romano que en los países desarrollados, la tasa de nacimiento, al igual que en los países en desarrollo, está cayendo drásticamente, y ya ha caído por debajo del índice de producción neto que es 2,2 nacimiento por mujer en edad reproductiva. En el centro de Italia, en Bologna, es 0,8. Aún en los EE.UU. es 1,8 y sólo porque tenemos una enorme inmigración y los inmigrantes son jóvenes y ellos y sus hijos de primera generación todavía tienden a tener tasas de nacimiento altas.

La población de tercera edad ha crecido también al mismo tiempo desde 1700. Hemos visto el mismo crecimiento de la población de mayor edad en los dos últimos 200 años.

Sabemos que todos los países desarrollados, y los países más emergentes también, en los últimos veinte años, las personas tendrán que seguir trabajando al menos tiempo parcial, hasta cumplir los setenta años, y las jubilaciones van a ser mucho menores de lo que hemos conocido hasta ahora. También ningún dictador ha podido cambiar la aritmética tal cual es, que lo que realmente no tiene precedentes es la caída de la población joven, como vimos en Japón, 20, 25 años, los jóvenes que llegan a la edad que le permite entrar a la fuerza laboral cae de un 30 al 40%. Lo mismo en Alemania, lo mismo en España, y esto no tiene precedentes.

Y permítanme señalar una implicancia, en las industrias que han funcionado mejor en los últimos 50 años, donde nosotros hemos tenido cantidades de jóvenes que llegan a la adultez y como resultado hay muy alto índice de formación de familias, esas industrias tendrán tiempos de muchas dificultades, porque las industrias de productos al consumidor que fabrican detergentes, jabones, etc, Gamble tiene un dicho que dice: El primer bebé de una familia determina que el consumo de detergente se incremente 7 veces. Pero cuando nace el segundo bebé, esto baja. El tercero aún más baja.

Lo mismo se aplica para la demanda de automóviles, que es una relación directa, uno a uno, respecto de la cantidad de jóvenes que alcanzan a la edad de conducir y sacar registro. Este número también va a caer drásticamente en los países desarrollados y en la mayoría de los países más emergentes, así que veremos un cambio pero cada empresa, no sólo las empresas, también escuelas, hospitales, organismos Gubernamentales, tendrán que ver que significan estos cambios poblacionales. El tremendo crecimiento de la gente en tercera edad, que ya superó la edad jubilatoria, esto es algo nuevo, y no hay precedentes en la caída, en la reducción de jóvenes y formación de familias.

Esto significa que en la mayoría de los países desarrollados, en Europa, en EE.UU., Australia y también Japón, la inmigración va a convertirse en un tema central político por un lado, el Instituto de Estadísticas en Alemania considera que Alemania va a precisar un millón de inmigrantes por año durante 20 años, y por otra parte, hay tremenda resistencia y hostilidad hacia los extranjeros, pero la inmigración entonces va a ser el tema político central en la mayoría si no en todos los países desarrollados, y sólo en los EE.UU. se ha decidido prácticamente ser un país de inmigrantes y vamos a seguir siéndolo.

Y contrariamente a lo que señalan las creencias, la mayoría de los inmigrantes son latinos y se asimilan mucho más rápido que el grupo de inmigrantes anterior. Requirió a los italianos que llegaban en los primeros años del siglo xx tres generaciones antes de que pudieran empezar a asistir a la Universidad.

La proporción de jóvenes latinos que asisten a universidades norteamericanas, es casi equivalente ahora a la proporción de la raza nativa norteamericana, y este, el crecimiento más grande en la asimilación y también otras realidades, permítanme repetir, es que la fabricación se está reduciendo rápidamente como creadora de riqueza y de puestos de trabajo.

Esto es muy similar a lo que sucedió en la agricultura, y si me permiten hacer un comentario sobre Argentina, uno de los problemas básicos que tienen es que su mentalidad, su historia todavía está basada en la agricultura como creadora de riqueza y de puestos de trabajo.

Esto era así en la Primera Guerra Mundial pero, cuando la producción agrícola en el mundo hoy es probablemente siete veces lo que era a principio de los veinte, entonces la agricultura en el mundo es sólo un décimo de lo que era entonces. En EE.UU. y en Europa se aplica la misma realidad. La producción agrícola ha crecido, que ha quintuplicado desde 1950. La población agrícola todavía era 25% de la fuerza laboral  norteamericana en 1950 y ahora es el 2%, y la agricultura conforma no más del 3% de nuestro PBI.

A pesar de la lucha para incrementar la producción y también respecto de la fabricación  y la productividad, el verdadero incremento de la productividad en el siglo pasado ha sido mayor que la agricultura; lo mismo vemos se aplica a la producción. Hace 50 años, más de un tercio de la fuerza laboral norteamericana trabajaba en la fabricación.

Tal vez ahora es un 12 o 13% y sigue bajando. La manufactura se ha triplicado por lo menos, pero el poder adquisitivo de bienes manufacturados no supera un quinto de lo que era hace 50 años si lo comparamos con los principales bienes de una sociedad de la información, que son educación y salud, y la fabricación ahora se está tornando marginal como productora de riqueza y de puestos de trabajo que tiene algunas consecuencias escabrosas donde ya no será posible para el país construir su desarrollo económico sobre la base de la exportación de bienes manufacturados como sucede con Japón, Corea, Singapur, Taiwán hace 50,40 o aún 30 años.

Luego no se puede competir sobre la base de mano de obra económica porque esta pasó a ser tan poco importante como parte de los costos de fabricación. Sí, sigue habiendo algunas pocas personas que cosen costuras en un saco. Esa es la cantidad de mano de obra, pero para hacer la manga de un saco, ya no necesitamos personas. Hay una máquina que corta 100 mangas en un solo corte, y las cose en forma inmediata. De manera que, la costura para los sacos si se hace en alguna medida a mano, pero para hacer la manga no se necesita personas, y entonces este es el segundo hecho importante, una contracción constante de la fabricación como productora de riqueza y de puestos de empleo, y significa además un nuevo tipo de proteccionismo porque cuantos menos operarios en fabricación existan, tanto van a esperar a ser protegidos. Esto es lo que ya está ocurriendo.

En las últimas elecciones, noviembre del año pasado en EE.UU., los fabricantes votaron por el candidato demócrata y prácticamente ganó. Sólo unos pocos años antes la mano de obra de fabricación de los EE.UU. votaba 50% por un partido y 50% por el otro. Pero ahora como han pasado a ser un grupo especial de interés han votado por el partido que les ofrece mayor protección. Por lo tanto van a ver que la protección de una forma u otra se da  cada vez más central como objetivo de los partidos sin importar que es lo quiera el partido político con respecto a la promoción del libre comercio.

Y lo próximo que debo decir es que tenemos una industria de servicios grande y nueva llamada Comercio Electrónico -compras y ventas de empresa a empresa-. Y es realmente la primera industria mundial y está surgiendo rápidamente y está forzando que las empresas deban reformular su estrategia muy rápidamente y deban reconsiderar su marketing.

Y esto es algo que será un desafío fundamental durante 10 años y no le crean a nadie que les diga que conoce el resultado. En cualquier canal básico o cadena de distribución el resultado es incierto, nadie sabe por anticipado lo que irá bien en su canal de distribución en medio de un cambio, y nadie sabe anticipadamente cuales nuevas instituciones surgirán.

De modo que estén preparados para aprovechar las oportunidades pero sean cuidadosos antes de comprometerse. Esto es un cambio muy rápido y apasionante pero muy riesgoso. De manera que ¿cuáles son las conclusiones para la empresa individual? y por lo tanto,  ¿cuáles son los desafíos para el líder?. Tal vez podría comenzar con las dos preguntas que dos de ustedes hicieron.

Alejandro C. De Telecom: ¿Cuáles fueron los dos errores más importantes que cometieron los lideres en el último siglo?.

Disertante: Esta es una pregunta enorme, pero los más importantes son tres: Haberse tomado a sí mismo seriamente. Los líderes efectivos no se toman a sí mismos seriamente; toman sus tareas en forma seria. No comienzan qué quiero hacer, comienzan con qué se debe hacer.

Si me permiten darles un ejemplo todos ustedes habrán escuchado hablar del Presidente H. Trumman, al final de la segunda Guerra Mundial, y que fue seleccionado para ser vicepresidente porque no presentaba ninguna amenaza para F. Roosevelt que era el presidente en aquel momento. Trumman era inexistente y surgió y se convirtió en tal vez el líder más efectivo que ha tenido mi país en el siglo XX. Se convirtió en presidente por la muerte de Roosevelt y asistió a una conferencia donde se discutía sobre el futuro de Alemania...................luego volvió y cambió sus prioridades desde las cuestiones internas a asuntos internacionales.

Eso salvo al mundo, de otro modo, Stalin se hubiera hecho cargo. Les preguntaron qué debían hacer, eso es lo que lo convirtió en líder. Él no se tomaba a sí mismo con seriedad sino que tomaba con seriedad su tarea. Entonces el error  más grave es tomarse a sí mismo seriamente.

Los otros dos errores son: Primero creer en el carisma. Escuchamos hablar muchísimo sobre el carisma de un líder. La mayoría de los lideres carismáticos fracasan y lo hacen rápidamente. El liderazgo se fija a través del ejemplo, se fija a través del desempeño, a través de la confianza, no se fija por algo que puede llamarse a carisma. Si eso es todo lo que uno tiene, hemos visto demasiado de este tipo. Uno lidera mal.

El tercer error es la avaricia. El liderazgo se basa en la civilidad, no se trata de un rango de poder y no se trata de riqueza. Estos son los tres pecados capitales del liderazgo.

Participante: En organizaciones donde los líderes tienen características específicas, una básica es liderazgo y poder y el otro líder se basa en la persuasión y el consenso. Cuando esto es así ¿cómo medimos el impacto de los éxitos en la empresa?

Disertante: Yo lo lamento, si esas son las opciones, denme poder. La persuasión, el consenso no señor. Un líder debe tomar decisiones y estas a veces no son populares. Si uno trabaja en el consenso, este es una mediocridad. Si, uno trabaja en la alternativa al comando que es la asociación, la participación, el crear un entendimiento, no es persuasión es comprensión, es crear confianza. Pero finalmente alguien debe decir esto es lo que se hace. Alguien debe decir no se hable más, no se debate más, esto es lo que se hace y rara vez es popular pero es comprendido.

De manera que los dos estilos son comandar y permítanme nombrar una situación donde no se necesita comando. Si se hunde un barco uno no llama a un consejo, uno hace una orden, de otro modo todos perecen. En una situación de este tipo debe existir comando donde exista peligro. Pero incluso este comando debe basarse en la confianza, de otro modo será saboteado. Y si no hay crisis se crea comprensión, entendimiento, de manera de que uno sea respetado al tomar la decisión, pero la decisión es asumir riesgos y no se basa en la popularidad.

De manera que de los dos estilos a comparar, el comando versus el entendimiento, ambos tienen su lugar, pero si uno siempre depende del comando, será saboteado. Y fue Napoleón quien dijo que uno no puede estar sentado sobre las bayonetas. La mayoría de las veces las personas tienen que seguir en forma voluntaria, sin comando pero en las situaciones de crisis se necesita comando, y de esa manera hay algunas empresas que no han logrado ningún éxito cuando no hubo una situación de crisis y donde nunca nadie tuvo el coraje de decir esto es así.

Ahora permítanme pasar a las nuevas exigencias para los líderes. Las exigencias que surgen a partir de la próxima sociedad en que ya nos encontramos todos, una sociedad de globalización, no en su economía sino en su mentalidad, valores, aspiraciones, en su información, en una sociedad en donde uno puede esperar el surgimiento rápido de muchas nuevas tecnologías algunas de las cuales ya están apareciendo.

Si ustedes quieren saber cuál es la que probablemente cambiará más nuestro mundo, en la tierra en que nuestros ancestros se convirtieron en agricultores hace 10.000 años en el agua, donde seguían siendo cazadores y recolectores, en 50 años nos habremos convertido en agricultores del mar, agricultores de las aguas.

No la industria más grande en cuanto a cantidad de personas que emplea pero si aquella que tal vez tenga el impacto más importante sobre cómo vive el mundo es el rápido surgimiento de la agricultura ictícola.

Y simplemente para darles un ejemplo de lo rápido que es en EE.UU. hace 5 años si allí teníamos una conferencia había dos opciones: carne o pollo. Ahora hay dos opciones, salmón o pollo, ya no hay más carne vacuna. Esta ha prácticamente desaparecido, lo cual no es una buena noticia para Argentina, y el 90% del salmón no es blanco, es salmón de criadero, y el sabor es ligeramente diferente, la mayoría de las personas no notan la diferencia. Sin embargo hay enormes conferencias sobre agricultura ictícola y la pesca es mayormente de salmón de criadero. Y si uno sale a cenar, una cena cara, la opción estará entre pollo y trucha, y también la producción es de criadero.

Esto está ocurriendo tan rápidamente que probablemente dentro de 10 años la proteína del pescado no dará como resultado una carne equivalente a la carne vacuna o de cerdos, pero sí será equivalente a la carne de pollo. Y en otros veinte años será equivalente a la carne vacuna y la carne de cerdo.

Y la biotecnología está moviéndose increíblemente rápido como lo están haciendo las nuevas industrias que surgen rápidamente, ninguna de las cuales se basa en información, todas las cuales se basan en nuevo emprendimiento, y la primera conclusión es que ustedes tienen que saber lo que está sucediendo. La mayoría de nosotros no lo sabe.

 Y los voy a impactar si les digo que una computadora no ha generado mejor información, sí ha generado peor información, porque lo que sacamos de ella son datos internos, es decir, que es lo que pasa dentro de la empresa, y sin embargo, los principales cambios suceden afuera.

Lo mayor que nosotros exigimos es que usted como ejecutivo individual pase de ser alfabeto en datos a alfabeto en información. Usted tendrá que asumir responsabilidades. Tendrá que aprender a preguntar que información preciso para hacer mi trabajo, en que forma debe estar, cómo y cuando, y muy pronto va a encontrar que la información de lo que pasa fuera de la empresa es por lo menos tan importante como lo que pasa dentro.

Tenemos mucha información sobre nuestros clientes pero no tenemos información sobre los que no son clientes, y aún una empresa monopólica rara vez tiene más del 20% del mercado, lo que significa que el 80% de las personas que potencialmente son clientes no compran de nosotros. ¿Por qué no? ¿Cuáles son sus valores?, y en cada cambio de los últimos 50 años el cambio básico ha provenido de fuera de la industria.

En los EE.UU. ustedes saben que hemos tenido grandes fusiones bancarias porque la banca comercial es la empresa más exitosa del siglo XIX y una invención que también se dio en este siglo. Y en los ’70 u ’80 la banca comercial hemos visto que ha descendido muy rápidamente. Y las innovaciones que han tendido a casi destruir la banca comercial en los EE.UU., ninguna ha provenido de industria bancaria. Cada una de ellas ha venido desde afuera.

El cambio mayor de la industria telefónica ha sido la fibra, que no salió de la industria telefónica, sino de la industria del vidrio. Y las telefónicas norteamericanas ni siquiera sabían de esta realidad hasta que fueron impactadas por los nuevos competidores, y tenemos que esperar y ser conscientes de este hecho, de que un competidor puede llegar a surgir de cualquier parte del mundo, sencillamente porque nuestros clientes tienen la información.

Ejemplo: un amigo que dirige una empresa en el centro oeste de EE.UU. que fabrica cerámicas que son muy difíciles de enviar por lo costosas y pesadas que son, entonces el mercado está limitado a 30 o 40 millas y en este mercado él tiene 70%, y casi de la noche a la mañana, en sólo 6 meses, la participación de mercado se redujo a un 30%.

La mayor parte de sus clientes, son contratistas de la construcción y estos hacen grandes edificios dentro y fuera de los mismos.

Uno de ellos accidentalmente en la Internet vio la publicidad de un fabricante de cerámicas de una pequeña compañía europea, que ofrecía el mismo tipo un 10 % más barata. Esta compañía estaba en Dinamarca y había encontrado la manera de empaquetar todo un avión, un flete sin costo adicional y podía entregarlo en el medio oeste de EE.UU. prácticamente sin costo.

Y le sacaron el mercado y le llevó a mi amigo tres años de un trabajo durísimo para poder recuperarse en parte.

Probablemente había escuchado hablar de Dinamarca pero nunca había estado allá.

Esto está pasando casi todos los días. Y es por eso que uno tiene que conocerlos, tiene que poder competir con cualquiera en el mundo, tiene que crear una base de información. Nadie todavía sabe hacerlo. Es uno de los grandes desafíos que enfrentamos.

El punto siguiente, es que deberán incorporar a su sistema, como ejecutivo, el aprendizaje continuo. Es por eso que están aquí en una conferencia. Esta es la mejor manera de generar un aprendizaje continuo e integrarlo al sistema. En parte porque los exponen a un nuevo pensamiento, en parte porque conocen a tanta gente y escuchan sobre sus experiencias.

Esta es sólo una forma del aprendizaje continuo. Históricamente solía suceder que cuando terminábamos el colegio, terminaba el aprendizaje y comenzaba el trabajo. Esto es así para las habilidades.

Ustedes saben que mi nombre es danés, que mis ancestros trabajaban en la industria de la impresión en Ámsterdam durante 250 años, y empezaron en 1517. En esos 250 años no tuvieron que aprender nada nuevo, la habilidad, el arte de la impresión hemos visto que enfrentó grandes innovaciones desde el 1445 cuando Guttermberg desarrolló la primera imprenta, antes no existía, esos fueron los cambios enormes. Hasta mediados del siglo XIX después no hubo gran innovación en la habilidad de la impresión. Y esas habilidades y conocimientos hace que todo sea obsoleto continuamente, cada pocas semanas, pocos meses, incluyendo el conocimiento de la gestión empresarial se transforma.

De modo que debemos integrar el aprendizaje continuo en nuestro trabajo y en nuestra organización, porque no es casual que dentro de los últimos dos años, digamos hace 50 años,  una empresa norteamericana,  General Electric, desarrolló la primera Universidad Corporativa y había algunos pocos otros, tres o cuatro, ahora hay 50 aproximadamente, y Sony en Japón también está construyendo su propia Universidad Corporativa para el aprendizaje continuo de sus ejecutivos, y también hay que integrarlo al sistema aunque no sé si esta es la manera correcta de hacerlo.

Yo creo que lo mejor es hacerlo de manera tal que el personal tenga opciones de aprendizaje, porque distintas personas aprenden de manera distinta también. Y tendrán que aprender que la fuerza laboral ha cambiado.

Nuestra política personal todavía presume una fuerza laboral homogénea, de trabajadores operarios no calificados en gran medida. Esta fuerza laboral no va a  desaparecer pero sí se está convirtiendo en una fuerza laboral secundaria. La principal fuerza laboral son los tecnólogos basados en el conocimiento. Sí, la mayoría de ellos trabajan con sus manos, pero esta mañana cuando venía para acá cayó nuestro sistema de computación de modo que llamamos a uno de los estudiantes de grado y le pedimos que viniera. Vino y lo arregló en minutos nomás. El trabajo con sus manos, pero sobre la base de un conocimiento integral de computadoras, tecnología y teoría informática y estos son los tecnólogos del conocimiento que no tiene que ver con el científico, es un técnico.

El mayor crecimiento se ha dado en la industria de la salud, cuando comencé a trabajar con hospitales hace menos de 50 años había sólo enfermeras. Hoy encontramos 30 tecnólogos de la salud, terapeutas físicos, 20 tecnólogos clínicos, radiólogos, expertos clínicos, etc. Cada uno a su vez ha tenido una formación distinta, carrera, preparación y conocimiento distinto.

Esto está pasando rápidamente en el mundo de los negocios también. Uno de mis antiguos amigos y clientes acaba de visitarme, no lo había visto en 6 o 7 años, porque en ese tiempo una cadena de tiendas de departamento que en su mayor parte es una que vende ropa para hombre, mujer y niño bastante cara, precisa ahora de 12 a 15 expertos en tecnología distintos.

O sea que habrá que ser conscientes de que esta gente tiene valores distintos, no quieren ser gerentes, entonces lo peor que le podemos decir es “el jefe de terapia física” en un hospital quiere ser gerente de un hospital. Él conoce bien su trabajo y él no quiere gerenciar, lo último que quiere es gerenciar. El quiere dedicarse a la fisioterapia, el quiere trabajar en la rodilla de una persona que sufrió un accidente esquiando y evitar que siga lesionándose.

Y el contador impositivo, por ejemplo, quiere dedicarse a esto específicamente y así todos.  Y no hay que pedirles que sea comandante o que tenga subordinados.

Todos estos son tecnólogos del conocimiento, que son el grupo de mayor crecimiento dentro de la fuerza laboral. Crecen a un 30 % anual en los EE.UU. y el mismo porcentaje en Alemania, en Francia y en Brasil, y sospecho que será el mismo porcentaje en Argentina.

Y además, en ese campo crecerá también la educación, porque solamente un país tiene un sistema educativo que prepara a estas personas adecuadamente y es EE.UU..

Los alemanes y japoneses están creciendo rápidamente, lanzando la primera universidad en expertos en tecnología. Es una educación específica porque esta gente precisa conocimiento teórico pero también experiencia práctica. El mejor sistema de capacitación que hemos tenido –el alemán- no sirve para ellos. Se basa en hacer en vez de en saber. Y estos expertos en tecnología comienzan con el conocimiento y no con el hacer.

Permítanme retomar un concepto para ver qué significa esta pregunta de que la gestión efectiva no consiste ni en el comando ni en el ejemplo. Es que la gente experta sea responsable del logro de objetivos y de resultados. Es colocarlos donde puedan generar la mayor cantidad de resultados. Es asegurarse de que comprendan la misión de la empresa.

He trabajado mucho sobre las multinacionales que cambian muy rápidamente. Y la multinacional que vemos ahora  no es la misma de 1930. Las de 1913 tenían la misma participación de la producción mundial y las del 2000 también.

Subsiste de empresas mundiales donde las fronteras son centros de costos, no de utilidades pero de todas maneras ambas se sostienen por la propiedad, por la titularidad. La multinacional de mañana va a estar aglutinada sobre la base de una estrategia nada más. La propiedad por supuesto va a existir pero va a ser no sé si subordinada, pero va a estar reemplazada por alianzas, asociaciones, por emprendimientos conjuntos, por participaciones minoritarias y en muchos casos por acuerdos.

Dos amigos míos, uno de una empresa brasileña y otro de una empresa europea, los ayudé a establecer un acuerdo entre ellos donde como el brasileño era tan bueno en desarrollo de producto pero no tan bueno en marketing, haría el desarrollo de producto para ambas empresas (productos de alta ingeniería) y los brasileros eran extremadamente buenos como ingenieros pero no tan buenos como los europeos en lo que es estrategia fundamental a largo plazo.

Los europeos trabajan preguntándose: ¿dónde debemos estar ubicados o dónde deberíamos estarlo en el 2010?, ¿cuáles son los principales productos que se necesitan en este terreno de alta ingeniería?, ¿cuáles son los mercados en desarrollo y qué productos precisan?. Los brasileños harían el desarrollo del producto y su fabricación y luego los europeos se harían cargo del desarrollo de fabricación pero en la subsidiaria de EE.UU. de la cual eran propietarios del 20% (no son subsidiarias sino una afiliada). Luego, las tres compañías cada una, comercializaría el producto en forma independiente y compitiendo bastante.

Esto requiere una enorme cantidad de confianza recíproca. Requiere una Misión clara. Los europeos estarían a cargo de la Misión, son brillantes en eso. Tienen una comprensión especial de los mercados emergentes.

Los brasileños estarían a cargo de tomar una idea y convertirla en un producto.

En cuanto a la definición de la ingeniería puede hacerse en grandes cantidades y a bajo costo. Ni los europeos ni los brasileños se acercan a hacer esto tan bien como los estadounidenses. Son especialistas en fabricación.

De manera que tenemos una confederación, un consorcio basado en una estrategia. Eso es la multinacional del mañana y requerirá una distinta alta gerencia y aprender a ser socio, trabajar en una alianza.

Y significa que el líder del mañana deberá aprender cómo desempeñar roles muy distintos en diferentes momentos. En algunos momentos determinados deberá comandar, en otros deberá decir:  “...bien esas tres personas se reunieron conmigo, vinieron aquí cuando reunimos juntar todos los hilos, y pasamos una semana de debates  muy agitados, hasta que yo dije, ya hablamos y entonces ahora debemos tomar una decisión sobre este asunto...”

El brasileño se detuvo y las personas de EE.UU. se harían cargo. Y ya que son ellos quienes deben hacer el trabajo, ellos son quienes tomarán la decisión y estará en manos de los ejecutivos máximos de EE.UU., que sucede que son suizos pero ese es otro tema.

Entonces yo dije: tenemos diez minutos para tomar esta decisión. Esto es una orden y todos lo aceptaron. Tuve que tomar una decisión así, un corte, y tal vez en seis meses o no, dentro de un año, lo modifiquemos, pero antes de eso habíamos pasado cuatro días, esto era el asunto más difícil. Porque allí es donde ingresa la inversión de capital, hasta ese punto el desarrollo no cuesta demasiado. En ese punto costará mucho quien paga por eso.

Bien, esa es una decisión crítica, pero antes de eso, debemos hacerlo como un tema de la asociación y ya que lo hemos hecho la ejecución es una alianza. Por ejemplo, desde el comienzo del proceso de desarrollo, se definió que personas de los EE.UU. trabajarían en Brasil junto con ellos, debiendo aprender portugués, y varias personas de San Pablo trabajarían en el centro oeste de EE.UU. durante 1 año hasta que la fabricación funcionara bien.

De modo que se trata de un rol de asociación y en cada etapa hay otro que está a cargo. El que resulte superior estará a cargo durante esa etapa y uno deberá aprender a desempeñar distintos roles como ejecutivo y deberá preguntarse cuál es mi rol dentro de esta relación. Y crecientemente los roles no serán los tradicionales de adquisición de desarrollo a través de emprendimientos conjuntos y alianzas.

Un motivo muy importante es que en algunas áreas donde probablemente exista mayor desarrollo, cerca de China o India tal vez, allí tenemos emprendimientos conjuntos o socios y además las tecnologías no se mueven en paralelo, se entrecruzan. Aquí las compañías farmacéuticas ninguna de ellas sabe nada sobre genética o bioelectrónica ni sobre biomecánica, y a pesar de eso deben comenzar a trabajar así si quieren mantener su nivel dentro de este mundo de enorme crecimiento.

Y por cierto, estas alianzas además significan que debemos aprender a buscar tecnología fuera de nuestra propia industria.

Hasta aquí he hablado sobre áreas amplias. Son áreas abarcadoras. Estas son aquellas en que el ejecutivo de mañana deberá aprender en mayor medida ya que no son áreas de habilidades exclusivamente, son áreas de actitudes, de mentalidades. Lo más importante que he dicho hasta ahora es: “Busquen afuera”.

La mayoría de mis amigos en Dinamarca piensan sólo en su industria. Se focalizan en la universidad, en el hospital. La mayoría de ellos saben una enorme cantidad sobre lo interno de su empresa.

Yo he pasado algunos días con un par de administradores de grandes hospitales en la zona de Los Ángeles y pacientes de beneficencia los llamo yo, son clientes pro-bono. Estas siete personas, son brillantes administradores, saben una cantidad increíble sobre su hospital. Una de las mujeres está a cargo del hospital de niños más grande de la costa oeste, y sabe muchísimos de lo que ocurre en su hospital y en los diferentes hospitales en general, es increíble su conocimiento. Totalmente dedicada, vive en ese hospital y yo creo que una vez a la semana llega a su casa para saludar a sus hijos y los restantes días está en el hospital y ella literalmente no sabe absolutamente nada de lo que es el mundo fuera de ese hospital. Y el mundo está cambiando rápidamente. Y lo mismo sucede con sus colegas, o con la mayoría de los ejecutivos de las empresas.

De manera que lo más importante es cerciorarse de crear una base de información que necesitará y no la base de información solamente que le dan sus personas de procesamiento de datos.

En EE.UU. cada vez más compañías tienen un jefe máximo de informática. Ustedes deben ser su propio jefe máximo en sistemas de información y esto significa sobre todo pensar también en qué información externa necesitamos.

Si me permiten pecar de falta de tacto, diría que no creo que en Argentina ustedes se encontrarían en esta terrible crisis si las personas de su gobierno no hubieran prestado tan poca atención a lo que está ocurriendo en el mundo. Y por ende poca conciencia de que su sistema financiero gubernamental tradicional sencillamente no haría que su país y su moneda fueran competitivos.

Hoy uno compara la participación del PBI que va no a los servicios públicos, allí ustedes tal vez tienen una sociedad floreciente, en Suecia donde el 50% del PBI va al gobierno, pero los suecos tienen la relación más baja de empleado público por habitante de los países desarrollados. Eso los torna competitivos.

Están utilizando organizaciones comunitarias y una buena cantidad de voluntarios para sus servicios sociales, y no hace falta que yo les diga que no es cierto de sus gobiernos provinciales y estoy trabajando con muchos estados de los EE.UU. donde he tenido que presionarlos y decirles: “... tienen que mirar lo que están gastando ustedes en sus empleados estatales...”. Cada estado tiene 120.000 empleados. Un estado grande. Pero cobran tanto por habitante como el impuesto de otro estado del doble de tamaño.

La habilidad específica dentro de los próximos años que deberemos aprender para poder manejar exposiciones a la moneda; será considerada una desgracia para una empresa perder dinero en las operaciones de cambio.

En los próximos diez años veremos instituciones que nos van a asegurar contra la exposición a los tipos de cambio, al menos en las principales monedas. Nosotros sabemos cómo se hace. Pasa a ser algo asegurable, probablemente se van a utilizar por parte de las instituciones financieras mundiales importantes –que no son ni bancos ni intermediarios sino nuevas del tipo Citigroup-

Aún ustedes en compañías individuales aprenderán a manejar exposición a los tipos de cambio como un riesgo normal en los negocios.

Es poco probable que las monedas pasen a ser estables en los próximos diez años, por el contrario, podemos esperar incrementos en la volatilidad de las monedas, al mismo tiempo el comercio mundial está creciendo muy rápidamente y así seguirá. Y muy buena parte de esto es en contratos a largo plazo.

Aquí tenemos estos desarrolladores brasileños de producto que van a terminar muchas cosas para los estadounidenses durante muchos años y luego estarán expuestos al dólar estadounidense. Deberán aprender a manejar eso. Y esta es la habilidad y nosotros sabemos cómo hacerlo pero pocos lo hacemos.

Permítanme decir que hay nuevas exigencias sobre el líder, nuevas exigencias sobre una nueva mentalidad, y una exigencia de una nueva habilidad. Y su conferencia, precisamente porque se focaliza, es una conferencia sumamente importante y una manera de desarrollar el aprendizaje continuo dentro de vuestro sistema. Estoy profundamente agradecido de ser parte de ella vía satélite.

Muchísimas gracias.

Richard Teerlink

Cómo Reinventar una Organización: El Caso Harley Davidson

Conferencia

En un cambio sustancial, referido a la innovación en la estrategia del negocio, cada empleado, persona o grupo toma responsabilidad personal por los resultados y las consecuencias positivas o negativas del desempeño del grupo, de la persona y de la organización. Hacemos esto diciéndole a las personas cuáles son las competencias que esperamos que tengan. ¿Cuántas veces tenemos personas que no saben?, realmente es importante tener, siendo supervisor, habilidades de resolución de conflictos. ¿Se los decimos alguna vez?

No sé ustedes, pero cuando yo era supervisor a mí nadie me lo dijo, nadie me habló sobre interacción. Sin embargo, si ustedes se fijan  de qué estamos hablando nosotros, hablamos de interacciones como una de las principales competencias que deben tener los empleados, después pasamos a la ejecución.

A menudo nos concentramos en la ejecución. Hacer que ocurra algo a cualquier costo, y después nos preguntamos porqué las cosas salen mal. Las personas quieren ser tratadas como seres humanos, y si no son tratadas así, no utilizarán toda la potencialidad que tienen cómo tales, y luego existe la  expectativa de tener excelencia técnica y mejora continua, y esto nosotros lo establecemos en un sistema que le permita a la persona tomar responsabilidad.

Ellos  saben cuál es el plan de la unidad de trabajo, diseñan el plan, lo comparten con su líder, si debe ser modificado se lo modifica, y luego, en forma rutinaria hay un feedback o devolución. Pero yo lo pido (en mi carácter de empleado), no tengo un líder que me dice:

“Ah! Es el primer trimestre, y bueno tengo que hacer todas estas revisiones, y vamos a  hacer reuniones de veinte minutos con todos, para que yo lo pueda ver todo esto.”

El empleado dirá: “Yo quiero hablar sobre esto”

Nosotros nos sentábamos a fin de año simplemente, y decíamos:

“Pero por qué no hacemos todo este proceso así, estamos hablando todo el tiempo, tenemos comunicación en tiempo real, no tenemos que perder el tiempo de pasar por eso. A fin de año sí, tenemos que sentarnos y reunirnos para pensar sobre dónde estamos yendo y dónde estamos, pero yo tengo confianza, confío en usted, en que usted tendrá a su vez confianza en mí. “

Al hacer eso, hacemos que trabajar juntos sea muy sencillo. Tenemos que ser alumnos de por vida, y si no lo somos alguien nos va a pasar. Nosotros inicialmente pensábamos que podíamos conectar a las personas, colocarlas, sentarlas en una silla y enchufarlas y que iban a recibir toda esta información 

Manejamos conceptos como: fabricación, just in time, estadísticas, participación  de los empleados, y lo interesante es que cuando vimos las estadísticas, nos dimos cuenta que habíamos medido a las personas capacitadas, que fantástica medición ¿no es cierto?. 

Pero fuimos al negocio y ¿qué pasaba? Menos del 10% de las operaciones estaban en el control de procesos estadísticos, porque nosotros, los líderes, mediamos las cosas equivocadas, en lugar de medir las personas capacitadas debíamos haber medido procesos bajo este procedimiento de control estadístico, porque eso era lo que queríamos que ocurriera, entonces, tenemos que tener cuidado con la capacitación. ¿para que estamos  capacitando?...

Estamos haciéndolo simplemente para decir que estamos capacitando a todos o para que algo ocurra, que se cree un hábito en la planta. Hay que comprender la diferencia entre capacitación y aprendizaje.

Capacitación es ayudar a ser mejores en lo que hacemos y el desarrollo es lo que nos permitirá aprender competencias. Debemos  crear oportunidades para el aprendizaje de todos en la Organización, es decir, las personas siempre tendrán la oportunidad de ser mejores.

Nosotros lo hicimos con una expansión de concientización que fue muy interesante para todo nuestro personal jerárquico. Trajimos oradores y facilitadores externos para la primera ocasión. Y nosotros fuimos con los oradores en las secciones de los subgrupos que conformamos y allí arriba decíamos qué era lo que queríamos.

Pero qué tonto, si yo mandé el memo, yo sé lo que queremos. Dijeron: “Esto es lo que queremos”. Comienzan la reunión leyendo el memo; tenemos propósitos y objetivos allí.

Yo los iba a corregir a ellos, les dí un discurso muy vehemente sobre cómo podían poner ellos, sus objetivos ahí, de preguntarnos cuáles eran los objetivos que teníamos, porque ya lo tenían que saber, porque era lo que yo les había pedido en  el memo, y el lunes por la mañana cuando llegó a la oficina vino una mujer que estuvo en la sección y me dijo: “Rich quiero hablar con usted”

Se sentó en mi oficina y dijo: ”Fue el mejor seminario que hayamos tenido jamás”., hasta que usted agarró el alfiler y pinchó nuestro globo de entusiasmo”

¿No es interesante? ¿qué estaba mal? Yo estaba preocupado por mis expectativas y no por la de ellos y eso ocurre con mucho de nosotros como líderes. Nosotros sabemos qué queremos, más vale que ellos nos lo den.

Entonces, cambiamos. La siguiente vez que hicimos el seminario de concientización, trajimos oradores externos pero con facilitadores internos. Funcionó un poco mejor. Pero luego, llegamos a la revisión de planes estratégicos, y en medio de esa reunión  alguien me dijo: “Esto realmente si está extendiendo nuestra conciencia, estamos aprendiendo unos de otros”.

Una nueva idea.

Entonces, cuando comenzamos en 1991, todo tenía que ver con aprender unos de los otros, sin recursos externos.

La gente hablaba del liderazgo, de manejo del tiempo (como ventaja competitiva), de crear una empresa  de aprendizaje de por vida, mezclábamos a los grupos de distintas partes de la empresa, y ellos podían hablar con cualquier consultor que quisieran pero después debían venir y hacer una presentación de media hora sobre lo que habían aprendido. Y un ejercicio de 60 a 90 minutos sobre aprendizaje, eso es lo que ocurría para que nosotros pudiéramos maximizar el aprendizaje. Muy poderoso.

¿Cuál es el problema de esta modalidad?

Es que sólo era un grupo selecto. Dijimos, no debemos capacitar a un grupo selecto solamente, entonces desarrollamos el Instituto de Liderazgo para  dar respaldo a las competencias requeridas para el trabajo, y para trabajar el equilibrio correcto entre la vida personal y laboral.

Hay aproximadamente 300  cursos que uno puede tomar en este programa.  Y nuestra gente decide. Nosotros no les decimos: usted tiene que estudiar, tiene que aprender esto o aquello, porque deben tomar responsabilidad personal por lo que hacen, de otra forma, alguien los pasará por arriba. Queremos tener personas con iniciativa.

Posteriormente llevamos adelante revisiones a la acción, no para encontrar culpables, sino para encontrar enseñanzas.

Pregúntense cuál es la intención de esta acción , qué ocurre realmente, cuáles son las enseñanzas que obtenemos. Basándonos en lo que aprendimos cuáles son las implicancias, basándonos en estas, qué debemos hacer, y luego cómo compartimos esta enseñanza con otro.

Desarrollar conocimiento dentro de una organización es muy importante.

¿Cómo se hace?

Utiizando: Mapas de aprendizaje, comenzar con el antiguo proverbio chino:

“Dígame y puedo olvidar, muéstreme y puedo recordar, pero hágame participar y comprenderé”.

Lo hicimos con mapas de aprendizaje e incorporamos el proceso de negocio, nuestro mercado, etc.

Pero ¿cómo se ve?

Cuando hablamos de nuestro mercado queremos analizar clientes, concesionarios, competencia, y de qué manera influenciar la dirección que tomamos.

Estos son los mapas, no se ve muy bien en esta transparencia, pero es un camino por el que pasa la gente y al costado del mapa tenemos preguntas sobre qué es lo que está pasando en la foto. El grupo puede incluir ocho a veinte personas y podemos tener el  investigador de mercado y el operador de una máquina, y ellos van a hablar juntos de lo que está ocurriendo.

Podemos pasar por miles de personas rápidamente con estos mapas, y las personas tienen realmente una profunda comprensión de lo que queremos lograr. Los centros de aprendizaje internos con una videograbadora, una televisión y un par de cursos, no se requiere mucho más, la gente puede aprender.

El trabajo debe ser organizado para poder asegurar participación, autodirección, autonomía, responsabilidad y rendición de cuentas. Y cuando comenzamos a mirar cómo organizábamos el trabajo queríamos tener la gente correcta reuniéndose en el momento correcto para hacer juntos el trabajo correcto.

Muchas organizaciones tienen organigramas compuestos por muchos  casilleros, líneas y son muy estrictos. Muchas veces, la gente tiene que poder reunirse (de todos los casilleros),  pasar por un jefe, después por otro jefe, aprobarlo aquí, etc. Entonces formamos grupos de trabajo naturales, es decir, grupos que puedan reunirse y luego dividirse o permanecer juntos dependiendo del trabajo.

Nosotros comenzamos una revolución de alta gerencia antes de 1993; teníamos un Presidente y tres VicePresidentes Seniors. Analizamos y dijimos, bueno, esto es muy interesante pero qué valor aporta esta gente.

Nosotros encontramos que en nuestra organización en realidad eran estorbos, eran personas con las que uno tenía que hablar antes de poder hacer algo así que, cambiamos nuestra visión y dijimos:

¿Para qué estamos en el negocio?

Crear demanda, producir bienes y dar soporte, y curiosamente cada uno de estas funciones tendía a estar bajo el dominio de un VicePresidente, entonces dijimos: tomemos todos los que trabajan para un VicePresidente y pongámoslos en un círculo, el VicePresidente ya no hace falta, lo vamos a poner en un círculo y ahora van a tener que comunicarse, entonces, cuando una persona que tiene responsabilidad de ventas en Latinoamérica y tiene que hablar con alguien que tiene responsabilidad para Europa y también con EEUU, y todo eso es necesario cuando tienen que preparar el presupuesto.

Así la gente tiene una mucha mejor comprensión , porque es una importante posibilidad de desarrollo.

Dado que no tenemos los VicePresidente Seniors, ¿con quién habla el Presidente?

Tenemos un grupo elegido que es el Consejo de Estrategia y Liderazgo, que incluye el Presidente y seis personas del grupo, y ellos son los que determinan la política, son elegidos por sus pares y no pueden ser reelectos. Nuevamente una oportunidad de desarrollo que reúne a la gente.

Ahora, si nos fijamos lo que es el reconocimiento, acá estamos hablando de cómo demostramos nuestro agradecimiento a otro. Todo lo que vimos es muy interesante pero, realmente, es una demostración a través de las acciones diarias que realmente se valoran las personas.

Piensen acciones diarias, personas realmente valoradas. Con demasiada frecuencia hay gente que no habla con otra. Es responsabilidad de todos los líderes tener un contacto con todos los miembros de una organización y decirle: mira realmente te agradezco lo que estás haciendo. En vez de “qué lío que hiciste hoy, como lo vamos a arreglar”, en lugar de eso... bueno, trabajemos en lo positivo para el futuro, entonces, básicamente al final tenemos un liderazgo compartido y una responsabilidad individual.

Yo estoy acá para decir que sí, que es importante que la gente entienda cuál es su rol cuando hay responsabilidad individual y liderazgo compartido, y todo esto es un trabajo en proceso en mi Compañía, nada funciona en un 100% y vamos a seguir trabajando en eso.

Esto realmente ha funcionado, si ustedes se fijan en las cifras:

• 1982, 15% participación de mercado,
• 1986, aumentamos a 19%
• 2000, 46% en EEUU

De hecho el año pasado fue de 48% pero como no pudimos producir lo suficiente quedamos en eso.

Además, de 32.000 unidades despachadas subimos a 204.000, la facturación de U$S 210.000 a casi U$S 2000.000.000, muy buenas utilidades y también aumentó el número de empleados. No debo decir que todo lo que mencioné es la solución,  aquí usted me puede decir pero bueno qué es lo más importante... no sé, porque yo dije que no hay una solución mágica.

Todo esto tuvo un impacto importante sobre lo que estamos haciendo, pero a pesar de eso, seguimos estando en crisis, y,  si ustedes tienen éxito también están en una crisis “de éxito”: codicia, arrogancia, complacencia, que los va a matar más rápido que cualquier competidor que tengan.

Cuidado con los cánceres que crecen. Cuando apareció la motocicleta japonesa la reacción fue muy fácil,  no se preocupe es una chiquita viene de Japón, en el ’83 cuando Harley Davison tenía 13% de participación de mercado, Honda tenía 46% -que es el fabricante japonés-, así que eso es complacencia y arrogancia, tengan cuidado cuando tengan éxito.

Conclusión

Los líderes son los que lideran por acción, no por sus palabras; ellos establecen el sentido de justicia en la organización. La comunicación debe ser en todas las formas, y no se olviden: la acción es elemento clave en la comunicación, no es la palabra ni la epístola escrita, sino la vida real, focalísense más en ese tipo de comunicación.

El liderazgo no es una serie de herramientas mecánicas, tiene un conjunto de intervenciones humanas. Yo he mencionado varias herramientas mecánicas hoy; ninguna funciona sin una intervención humana. ¿se fijaron que cada vez volvíamos a alguien que estaba comprometido de una manera diferente, que participaba?

Hay que crear relaciones, vínculos. Nuestra relación con nuestros clientes no se basa en las transacciones comerciales sino en la familia que creamos. Yo valoro a nuestros clientes, porque yo vi lo que pasó antes cuando se fueron, desapareció nuestra participación de mercado.

Este es el aviso que más me gusta:

“Es una persona que tiene un tatuaje y es un voluntario, es alguien que simplemente anda caminando por la calle con esto en el brazo y ofreció posar”.

Fíjense lo que dice abajo (Harley Davison): ¿cuando fue la última vez que usted sintió así de tan vehemente sobre algo?.

Cuando fue que usted sintió sobre algo que le diría al mundo creo en esto. Póngase a pensar si nosotros pudiéramos lograr que toda la gente con la que nosotros trabajamos, en su corazón y en su alma tuvieran el tatuaje de nuestra empresa, que tipo de empresa tendríamos, que tipo de éxito tendríamos, básicamente, se reduce a una palabra muy simple: pasión.

¿Siente pasión por lo que hace o lo hace mecánicamente?

Si usted no siente pasión búsquela, porque eso es lo que hará la diferencia, cuando eso sucede la gente los diferenciará a ustedes de todos los demás que se focalizan en satisfacción a clientes, atención al cliente, el tema es cómo se comunica todo eso, cómo se comunica para que alguien diga: Sí, yo estoy dispuesto, yo llevo la pelota, entonces, si de todo lo que yo les digo se llevan una sola cosa, llévense pasión y pregúntense cómo se lo puedo demostrar a aquellos con los que trabajo y para los que trabajo.

Muchas gracias.